¿Cuál de sus indicadores de planta en rojodebe atender primero?
¿Y si el que más se ve no es el que más cuesta?
Si en su próxima reunión de gerencia va a tener tres o cuatro indicadores de planta en rojo al mismo tiempo, esto está escrito para usted.
Prof. Mario Héctor Vogel
Creador del Sistema VEFS
+200 INSTITUCIONES Y EMPRESAS · 7 PAÍSES · 3.000 DIRECTIVOS
Referencia pública de OEE en plantas que fabrican por piezas
La planta de este caso estaba en 72 %. Mejor que la mayoría. Y aun así dejaba de ganar plata todos los días.
Las mejores del mundo
Nakajima, método TPM
85 %
Planta típica
Promedio del sector
60 %
Estar por encima del promedio no significa que no esté costando.
Referencias públicas del sector. El 85 % se atribuye al marco de TPM de Seiichi Nakajima.
El OEE es la eficiencia general de los equipos de una planta industrial, y se calcula multiplicando tres porcentajes: disponibilidad (cuánto tiempo anduvo la máquina), rendimiento (qué tan rápido anduvo) y calidad (cuántas piezas salieron bien).
Un OEE de 72 % no quiere decir que la planta trabaje el 72 % del tiempo. Quiere decir que, de todo lo que podría haber producido bien y a tiempo, salió el 72 %.
Lo que el OEE no dice es desde qué día está por debajo de la meta, cuánta plata se deja de ganar cada día que sigue así, y cuál de los indicadores de la planta cuesta más. Esas tres cosas no están en ningún tablero.
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Cada uno con su meta, su logro y la pérdida silenciosa que provoca
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CONTENIDO DE ESTE ARTÍCULO
- ¿Su planta tiene el OEE, las paradas y el scrap en rojo al mismo tiempo?
- OEE de 72 % contra el 85 % de clase mundial: dónde está su planta
- Qué decir al equipo gerencial sobre el costo de los indicadores de planta en rojo
- Haga esta prueba con su planta: desde qué día está en rojo y cuánto cuesta por hora
- Dónde buscar los datos de tiempo, velocidad y calidad que faltan
- Dos formas de calcular el costo por hora de un KPI en rojo de su planta
- Preguntas frecuentes
- ¿Quiere leer información de otro sector?
¿Su planta tiene el OEE, las paradas y el scrap en rojo al mismo tiempo?
- OEE por debajo de meta.
- Máquinas que se paran sin aviso, una y otra vez.
- Más piezas que se tiran (scrap), con fallas o que hay que rehacer.
- Horas extra para cumplir el programa.
- Pedidos atrasados o capacidad que no se aprovecha.
El problema no es solo que varios números estén mal.
El problema es no saber cuál está dejando más producción y plata sin ganar cada día.
Si mañana tuviera que defender una sola prioridad ante gerencia, ¿podría demostrar qué problema de planta cuesta más por día?
OEE de 72 % contra el 85 % de clase mundial: dónde está su planta
Una planta de un solo turno, con tres líneas de producción, tenía una meta de OEE de 85 % y estaba en 72 %.
El 85 % no es un número que eligió esa planta. Es lo que logran las mejores plantas del mundo, y sale de multiplicar 90 % de disponibilidad por 95 % de rendimiento por 99,9 % de calidad.
Esa planta no estaba mal. Estaba doce puntos por encima del promedio de la industria. Y aun así, cada día que pasaba dejaba de ganar plata.
La diferencia contra su meta es de 13 puntos. En el tablero eso se ve como un solo dato: OEE 72 %, en rojo.
Y hay un segundo dato que el tablero no trae, y que en este caso sí se buscó: el OEE pasó a rojo el 31 de mayo.
| Dato de la planta | Caso ilustrativo |
|---|---|
| Cuánto está por debajo de la meta | 13 puntos: 85 % menos 72 % |
| Fecha en que el OEE pasó a rojo | 31 de mayo |
| Días en rojo, al 15 de septiembre | 107 días |
| Cuánto por día | USD 359 por día |
| Cuánto acumulado en esos 107 días | USD 38.414 |
El monto por día sale de lo que esa planta puede producir y de lo que gana con cada producto. Son datos de ella, no de este ejemplo, y por eso no figuran acá. Estos USD 38.414 no son una pérdida que ya esté anotada en los libros: son una primera cuenta que se confirma con los reportes que la planta ya tiene.
Sin el 31 de mayo, los 107 días no existen. Y sin los 107 días, el acumulado tampoco.
Y ese número no está quieto.
Mañana son 108 días. Dentro de una semana son 114. Y en la próxima reunión mensual van a ser 137.
Y qué pasa mientras ese número no existe
La planta atiende el indicador del que más se habla en la reunión, o el del área que más insiste.
No el que más cuesta. Y las dos cosas casi nunca coinciden.
Lo que pasó cuando esa planta puso los cuatro indicadores en números
En esa planta se venía discutiendo el scrap desde hacía meses.
Era lo que más se veía: el material descartado se acumula, se junta, ocupa lugar y todos lo miran al pasar.
Cuando pusieron los cuatro indicadores en números, el scrap NO quedó primero.
No es que el scrap no importara: costaba USD 493 por día. Es que las paradas costaban más, y de ésas casi no se hablaba.
Y ésa es la diferencia entre atender lo que se ve y atender lo que cuesta.
Así quedó la lista cuando cada indicador tuvo su número
Como se discutía en la reunión
1. Piezas que se tiran (scrap)
2. Horas extra
3. Máquinas paradas
4. Tiempo disponible de la línea
Como quedó con los montos
1. Máquinas paradas sin aviso
2. Piezas que se tiran (scrap)
3. Tiempo disponible de la línea
4. Horas extra
| Prioridad | Indicador | Cuánto por día |
|---|---|---|
| 1º | Máquinas paradas sin aviso | USD 534 |
| 2º | Piezas que se tiran (scrap) | USD 493 |
| 3º | Tiempo disponible de la línea | USD 359 |
| 4º | Horas extra | USD 200 |
El primero de la lista era uno del que casi no se hablaba, y cuesta más por día que el scrap, que era el que se venía discutiendo.
Y ninguno de los cuatro tenía un número hasta ese día.
Esta lista es lo que se lleva del Workshop: sus indicadores, ordenados por lo que cuesta cada uno, con la fecha desde la que vienen así.
Ejemplo construido con números redondos sobre casos reales. No corresponde a una planta identificable. Los montos salen de lo que esa planta produce, gana y gasta, que son datos de ella.
Las seis grandes pérdidas del OEE: en qué renglón de su tablero aparece cada una
El OEE no cae por una sola causa.
El método TPM de Seiichi Nakajima agrupa todo lo que lo baja en seis grandes pérdidas, repartidas entre disponibilidad, rendimiento y calidad.
| Pérdida | Le baja al OEE la parte de | Cómo aparece en su tablero | La pregunta que falta |
|---|---|---|---|
| Averías y máquinas paradas sin aviso | Disponibilidad | Horas de máquina detenida | ¿Desde qué día se repiten? |
| Cambios de producto y ajustes | Disponibilidad | Tiempo de preparación entre productos | ¿Cuántas horas de capacidad se van en cada cambio? |
| Paradas cortas | Rendimiento | Casi nunca aparecen: quedan escondidas adentro de un OEE bajo | ¿Alguien las registra? |
| Velocidad reducida | Rendimiento | Menos piezas por hora de las que la máquina puede dar | ¿Desde cuándo la línea anda más lenta? |
| Piezas que se tiran o se rehacen | Calidad | Scrap, fallas y piezas que hay que volver a hacer | ¿Es el que más cuesta, o el que más se ve? |
| Piezas malas al arrancar | Calidad | Piezas malas después de cada cambio o encendido | ¿Se suman al scrap, o no las cuenta nadie? |
Las seis terminan en un mismo número: el OEE.
Por eso un OEE en rojo no dice cuál de las seis está costando más, ni desde qué día.
Si en su planta ya se miden el tiempo medio entre fallas (MTBF), el tiempo medio de reparación (MTTR) o los cambios rápidos de formato (SMED), una parte de la información ya existe.
Lo que falta es ponerle fecha y monto a cada pérdida, y ordenarlas por lo que cuestan.
Referencia pública del sector: en muchas plantas que no miden la producción en el momento, el OEE real queda entre 40 % y 60 %, aunque las cuentas internas suelen dar más alto.
Qué decir al equipo gerencial sobre el costo de los indicadores de planta en rojo
«No discutamos otra vez si el OEE, el scrap o las paradas están mal. Eso ya lo muestra el tablero.»
«Veamos desde cuándo, cuánto dinero podría estarse dejando de ganar por día, y qué causa debemos atacar primero.»
Si alguien responde que eso no es una pérdida real, la respuesta es:
«Correcto. No decimos que ya esté anotada en los libros. Es una primera cuenta para saber qué problema atender ahora, y después vemos qué parte viene de paradas, desperdicio, horas extra, calidad, mantenimiento o entregas.»
No lleve otro tablero rojo a gerencia. Lleve una prioridad que pueda explicar y defender con números.
Su próxima reunión de resultados es este mes. La siguiente es el mes que viene.
Si la pregunta no entra en ésta, entra en la otra, y entre una y otra pasan treinta días más de una plata que ya se está dejando de ganar.
El caso completo, aplicado a una planta, está publicado y se puede leer entero en la pérdida en USD que su tablero no calcula en una planta industrial.
No necesita cambiar su tablero ni su Excel.
Necesita agregar tres datos: desde cuándo está en rojo, cuánto dinero se está dejando de ganar por día, y qué causa debe revisarse primero.
Haga esta prueba con su planta: desde qué día está en rojo y cuánto cuesta por hora
Elija el indicador que más se va a discutir en su próxima reunión. Después conteste:
| Pregunta | Si la respuesta es «no lo sé» |
|---|---|
| ¿Qué día exacto pasó a rojo? | No sabe cuánto tiempo lleva abierto el problema |
| ¿Cuánto dinero está dejando de ganar por día y por hora? | No puede compararlo con los demás indicadores en rojo |
| ¿Cuánto se viene acumulando desde ese día? | No puede medir el costo de esperar |
| ¿Qué está causando la mayor parte del problema? | No puede asignar una prioridad clara |
| ¿Quién hará qué y para cuándo? | El indicador seguirá siendo un dato, no una decisión |
Y si contestó «no lo sé», por dónde empezar
Empiece por la primera pregunta, la de la fecha.
Las otras tres no se pueden contestar sin ella: sin fecha no hay días, sin días no hay acumulado, y sin acumulado no hay con qué comparar un indicador contra otro.
Dónde buscar los datos de tiempo, velocidad y calidad que faltan
En el Workshop Individual y en el Protocolo de Cálculo aprenderá dónde buscar, dentro de los reportes que su planta ya tiene:
- La fecha en que el OEE, el scrap, las paradas u otro indicador pasó a rojo.
- El dinero que se dejó de ganar, quedó detenido o se pagó de más mientras el indicador siguió fuera de meta.
- En qué reporte comparar ese número contra el Balance, el Estado de Resultados y los datos de producción, calidad, mantenimiento, costos y entregas.
Esa cifra no aparece de la nada. Estaba repartida entre el tablero, los reportes de planta, el Balance y el Estado de Resultados, y nadie la había juntado.
Y hay una razón para buscar la fecha ahora y no en el cierre del año
Esa fecha se puede reconstruir hacia atrás, pero no para siempre.
En una planta se borra más rápido que en cualquier otro lado. Los partes de turno se archivan. Los registros de paradas se reemplazan por los del mes siguiente. Y el supervisor que anotó por qué se detuvo la línea en mayo puede haber cambiado de turno, de línea o de empresa.
Su sistema guarda el valor del OEE de cada mes. No guarda en qué mes ese valor pasó a rojo.
Cuanto más tarde en buscarlo, más caro le sale encontrarlo. Y en algún momento ya no está.
Dos formas de calcular el costo por hora de un KPI en rojo de su planta
En vivo, uno a uno
Workshop Individual VEFS
Dos horas, por Zoom o Google Meet, sobre los indicadores y los reportes de su propia planta.
- Elegir el indicador: meta, resultado, diferencia y fecha del rojo
- Buscar los datos en los reportes que ya tiene
- Sacar cuánto cuesta por día y por hora
- Salir con una prioridad y una lámina para gerencia
El mensaje ya viene escrito · +51 995 174 900
A su ritmo, sin agenda
Protocolo de Cálculo
El mismo método para aplicarlo usted, en una planta o en varias.
- Casos de planta ya resueltos, paso a paso
- Doce plantillas en Excel en blanco
- Cómo pasar de OEE, scrap o paradas a dinero por día y acumulado
- Sin cupos y sin coordinar agenda
El mensaje ya viene escrito · +51 995 174 900
Garantía personal del Prof. Mario Héctor Vogel: si al finalizar la sesión usted no cuenta con el cálculo del costo por hora de los indicadores previamente acordados y con datos disponibles, se devuelve el 100 % de lo abonado.
EL RIESGO NO ES HACER EL CÁLCULO.
El riesgo es volver a la próxima reunión con OEE, scrap o paradas en rojo, y sin poder decir cuál podría estar costando más.
Preguntas frecuentes
¿Qué es el OEE y cómo se calcula?
El OEE es la eficiencia general de los equipos. Se calcula multiplicando tres porcentajes: disponibilidad (cuánto tiempo anduvo la máquina), rendimiento (qué tan rápido anduvo) y calidad (cuántas piezas salieron bien). Un OEE de 72 % no significa que la planta trabaje al 72 % del tiempo: significa que, de todo lo que podría haber producido bien y a tiempo, salió el 72 %.
¿Cuál es un buen OEE?
Lo que logran las mejores plantas del mundo es 85 % o más, según el método TPM de Seiichi Nakajima. Entre 65 % y 85 % se considera bueno. Una planta típica mide alrededor de 60 %, y por debajo de 40 % es señal de alarma. En las plantas que fabrican sin parar (química, papel, bebidas) los valores suelen ser más altos, y en farmacéutica más bajos.
¿Por qué mi planta puede estar por encima del promedio y aun así perder plata?
Porque el promedio no es la meta. Una planta en 72 % está por encima del promedio de la industria y sigue estando trece puntos por debajo del estándar. Esos trece puntos son producción que se podía hacer y no se hizo, todos los días.
¿Cómo sé desde qué día un indicador está en rojo?
Ese dato casi nunca está en el sistema. El sistema guarda el valor de cada mes, no el mes en que ese valor pasó a rojo. Se reconstruye mirando los reportes hacia atrás hasta encontrar el último mes en verde y el primero en rojo.
¿Cuánto tiempo lleva juntar los datos antes del Workshop?
Depende de qué tan a mano estén los reportes. Con los informes mensuales de producción, calidad y costos del último año alcanza para empezar. No hace falta un sistema nuevo ni un proyecto de datos.
¿Sirve si mi planta no tiene un sistema MES ni sensores?
Sí. El cálculo se hace con lo que la planta ya informa: producción, calidad, paradas, costos y entregas. Un sistema en línea acorta el trabajo, pero no es condición.
¿Sirve para plantas que fabrican sin parar, o solo para las que fabrican por piezas?
Aplica a los dos, con metas distintas. El 85 % es para plantas que fabrican por piezas o lotes; en las que fabrican sin parar la referencia es más alta. Lo que no cambia es el mecanismo: cuánto tiempo lleva fuera de meta y cuánto cuesta ese tiempo.
¿El monto por día es una pérdida anotada en los libros?
No. Es una primera cuenta para saber qué problema atender primero. Después se compara contra el Balance, el Estado de Resultados y los datos de producción para ver qué parte viene de paradas, desperdicio, horas extra, calidad o entregas.
¿Qué pasa si varios indicadores están en rojo al mismo tiempo?
Es lo más frecuente, y es justamente el problema. Sin un monto por día, la planta atiende el indicador del que más se habla en la reunión, no el que más cuesta. Y las dos cosas casi nunca coinciden.
¿Por qué el scrap suele parecer más grave de lo que es?
Porque se ve. El material descartado se acumula, ocupa lugar y todos lo miran al pasar. Las paradas cortas, la máquina que anda más lenta y las horas extra no se acumulan en ningún rincón, y por eso se discuten menos.
¿Cuánto dura el Workshop Individual?
Dos horas, uno a uno, por Zoom o Google Meet. Se trabaja sobre los indicadores y los reportes de su propia planta, y se sale con el cálculo hecho.
¿Qué diferencia hay entre el Workshop y el Protocolo de Cálculo?
El Workshop es en vivo, con el Prof. Vogel, sobre los datos de su planta, y tiene tres cupos por mes. El Protocolo es el mismo método para aplicarlo usted, con los ejercicios resueltos y doce plantillas en Excel, sin cupos y sin coordinar agenda.
¿Quiere leer información de otro sector?
El mismo método se aplica a distintos indicadores. Cambia el lugar donde podría encontrarse el dinero que se dejó de ganar.
Mientras tanto, puede ver el costo por hora de un KPI en rojo en 35 sectores.
Y si quiere ver el método aplicado con nombre propio, está el caso de Caja Popular Santiago Apóstol, cuyo Director General lo explica en video. Los demás artículos están en la Biblioteca VEFS.
Reciba gratis los 48 KPIs en rojo
Cada uno con su meta, su logro y la pérdida silenciosa que provoca
El mensaje ya viene escrito. Solo agrega su nombre y su cargo
Prof. Mario Héctor Vogel
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