Indicadores de gestión en rojo

Los indicadores de gestión en rojo son aquellos cuyo valor real quedó fuera de la meta que la organización les fijó. El semáforo del tablero los muestra, y ahí termina lo que el tablero sabe: no dice desde cuándo están así, ni cuánto costó cada día que siguieron igual. Esa es la diferencia entre una advertencia y una factura. Un KPI en rojo no es la foto de un mal resultado: es un contador que sigue sumando mientras nadie decide. Este artículo explica por qué se ignoran, dónde se comprueba la pérdida, y cómo llevarla a la mesa del directorio.

Lo trabajé en más de setecientas organizaciones a lo largo de diecinueve años, y encontré casi siempre lo mismo: no falta capacidad para corregir. Falta el dato que obliga a hacerlo.

El mito de la foto estática: un indicador en rojo no es una advertencia, es una factura acumulativa

Abra su tablero ahora mismo y elija un indicador en rojo. Cualquiera.

Puede decir cuánto se aparta de la meta y quién lo reporta. Lo que probablemente no pueda decir es cuánto le está costando.

Un tablero de indicadores muestra un estado: verde, ámbar, rojo.

Está construido como una FOTO. Dice cómo están las cosas hoy, y mañana saca otra foto.

El problema es que un indicador fuera de meta no se comporta como una foto. Se comporta como un CONTADOR.

Lo que el indicador de gestión sabe y lo que no

El indicador de gestión sabe una sola cosa: que el valor real está del lado equivocado de la meta.

No sabe la fecha en que cruzó. No sabe cuántas veces cruzó antes. No sabe si viene mejorando o empeorando. Y no sabe qué pasó mientras tanto.

Dos indicadores que cruzaron su meta con doce meses de diferencia se ven exactamente iguales en su tablero.

El mismo color. La misma fila. La misma casilla.

Y no son el mismo problema. Uno acaba de empezar; el otro lleva un año acumulando.

Un porcentaje no se posterga igual que un monto

Piense en las dos últimas cosas que su comité resolvió en el día, sin postergarlas. Y en las dos que llevan meses volviendo al orden del día.

La diferencia entre unas y otras casi nunca es la gravedad.

No es la gravedad. Es la unidad en que está expresado.

«El margen está tres puntos abajo de la meta» es una preocupación, y una preocupación se comparte, se lamenta y se posterga sin que nadie rinda cuentas.

Un monto, en cambio, entra en el orden del día:

Es exactamente la misma información. Cambió la unidad, y con la unidad cambió lo que la organización hace con ella.

La ceguera del tablero: las cuatro razones por las que la gerencia ignora un indicador en rojo durante semanas

Piense en el último indicador que quedó meses en rojo en su organización, y en las personas que lo miraron cada mes sin hacer nada.

Ninguna es descuidada. Probablemente sean de las mejores que tiene.

Así que saquémonos de encima la idea fácil: esto no pasa por falta de compromiso ni por gente que no mira los números.

No es eso. Lo veo en organizaciones con equipos excelentes.

Son cuatro mecanismos, y se refuerzan entre sí.

Uno · la saturación del rojo

Cuente cuántos indicadores tiene su tablero de dirección. Si pasa de veinte, siempre hay varios en rojo o en ámbar al mismo tiempo.

El cerebro de quien lo mira entra en fatiga: si todo parece urgente, nada lo es.

El rojo deja de ser una señal y se vuelve PAISAJE, como la luz del tablero del auto que lleva meses encendida y uno ya no ve.

Dos · el sesgo de la unidad abstracta

«Ochenta y dos por ciento». «Sesenta y un días». «Tres puntos abajo».

Ninguna de esas expresiones produce alarma, porque ninguna está en la unidad en que la organización toma decisiones.

Lo que no se traduce a dinero de inmediato se percibe como desviación operativa, no como problema financiero. Y las desviaciones operativas se delegan.

Tres · la falsa ilusión de «ya lo estamos trabajando»

Alguien lo dice en la reunión, y la frase alivia a toda la mesa.

El tema avanza en el orden del día sin fecha límite, sin responsable declarado y sin ninguna mención al costo del tiempo que va a tardar en resolverse.

Se confunde ESTAR OCUPADO del problema con estar resolviéndolo, y esa confusión puede sostenerse durante trimestres.

Cuatro · nadie es dueño del costo de la inacción

Pregúntese quién, en su organización, tiene como responsabilidad medir cuánto tiempo lleva un indicador fuera de meta.

Es probable que no haya nadie. Cada área responde por su función: producción por producir, cobranzas por cobrar, comercial por vender.

Pero ninguna tiene en su descripción de puesto la responsabilidad de medir el TIEMPO DE ACUMULACIÓN.

Y hay algo más, que casi nunca se dice en voz alta y que explica el resto.

Mientras el costo de la demora no aparezca en ninguna factura ni en ninguna liquidación, nadie rinde cuentas por la lentitud.

El antídoto de cada una

Si se reconoció en alguna de las cuatro, la buena noticia es que las cuatro tienen respuesta, y ninguna requiere cambiar de sistema.

Contra la saturación: bajar el tablero de dirección a doce o dieciocho indicadores. Lo que sobra no se achica, se saca.

Contra la unidad abstracta: agregar una columna con el costo por día del desvío. La misma información, en la unidad en que se decide.

Contra «ya lo estamos trabajando»: exigir que toda postergación quede en acta con responsable y fecha. Así deja de ser un pendiente de quien lo reportó y pasa a ser una decisión del órgano de gobierno.

Contra la falta de dueño del costo: registrar la fecha en que cada indicador cruzó su meta. Con esa fecha, el tiempo acumulado se vuelve visible y alguien tiene que explicarlo.

Sobre las preguntas concretas que rompen este círculo en una reunión escribí cinco preguntas para su próxima reunión.

Dónde se comprueba la pérdida de un indicador en rojo, si no aparece en el balance contable

Ésta es la objeción que aparece siempre, y casi siempre la hace el director de finanzas.

Uno · la comparación interanual del estado de resultados

Tome el mismo período del año anterior, cuando ese indicador estaba en meta, y compárelo con el actual.

La caída del margen está ahí, en la diferencia entre las dos columnas.

No aparece etiquetada, pero aparece. Y si además compara mes a mes desde la fecha en que el indicador cruzó, ve la pendiente.

Dos · el flujo de efectivo y los extractos bancarios

Cuando un indicador deja capital inmovilizado —cartera que no entra, inventario que no rota— la organización cubre ese hueco con financiamiento.

Ese financiamiento SÍ tiene asiento: son los intereses que se pagaron.

Están en el estado de flujo de efectivo y en los extractos del banco, y son verificables al centavo.

Tres · nómina, mantenimiento e inventarios

Acá está lo que casi nadie mira: las horas extra pagadas para recuperar producción perdida, el mantenimiento correctivo que hubo que hacer porque el preventivo quedó atrasado, el costo de reemplazar a quien se fue.

Todo eso está registrado, con nombre y fecha, en cuentas que nadie asocia con un indicador en rojo.

Las distintas formas en que esa diferencia se materializa las desarrollé con casos en cinco formas en que un KPI en rojo destruye valor, y un caso completo con su cuenta está en cuánto cuesta la merma de producción.

El verde prestado y el efecto dominó: lo que ese indicador le hace a los demás

Vuelva a mirar ese indicador que eligió al principio. Ahora mire los que están arriba de él en su tablero, los que dependen de su resultado.

Es probable que estén en verde. Y ése es el problema.

Los de arriba siguen en verde, y ese verde es prestado

Cuando un indicador de proceso se pone en rojo, los indicadores financieros que dependen de él siguen en verde durante meses.

No porque estén bien. Porque el efecto TARDA.

El resultado de este trimestre se produjo con las decisiones del anterior. Ese verde es inercia de lo que se hizo bien antes, y se va a apagar solo.

Y las flechas de su estrategia cambian de signo

Si su organización tiene un mapa estratégico, tiene flechas que afirman que un objetivo empuja a otro. Esas flechas están calibradas sobre el objetivo CUMPLIDO: todas suponen que todo se cumple.

Cuando el indicador de un objetivo queda en rojo, la flecha que sale de él deja de entregar lo que promete. Y muchas veces entrega lo contrario.

Un ejemplo de industria lo muestra sin esfuerzo: cuando el mantenimiento preventivo queda fuera de meta, la calidad no baja despacio. Se dispara la tasa de reclamos, y el cliente que reclama dos veces busca segundo proveedor.

El mapa, mientras tanto, sigue dibujando esa flecha igual que el mes pasado, porque muestra la DIRECCIÓN de la causa y nunca el ESTADO del vínculo.

Los dos fenómenos —el verde prestado y la inversión de la flecha— los desarrollé con su gráfico y su simulador en la ilusión del mapa estratégico. El caso de un indicador financiero en verde que oculta un problema ya en marcha está en el riesgo de liquidez oculto detrás de un KPI en verde, y lo que le falta a la matriz del Cuadro de Mando Integral, en por qué fracasa el Balanced Scorecard.

De la métrica a la moneda: cómo se calcula el costo del tiempo de inacción

Hasta acá el diagnóstico. Ahora la cuenta que su tablero no hace.

Y conviene decir de entrada qué NO es esta cuenta: no es un modelo econométrico, no necesita un consultor y no depende de ningún sistema que usted no tenga.

Es una aritmética de tres datos, que cualquier controller de su organización puede hacer esta semana con la información que ya está en su matriz de indicadores.

Los tres ingredientes

Uno · el desvío. Cuánto se aparta el indicador de su meta, en la unidad en que está expresado.

Dos · la base. Sobre qué magnitud del negocio se aplica ese desvío. No es lo mismo tres puntos de margen en una empresa de dos millones que en una de doscientos.

Tres · los días. Cuántos lleva fuera de meta, contados desde la fecha en que cruzó y no desde el mes en que alguien lo notó.

Con esos tres datos existe un número. Y acá viene lo importante, porque es donde casi todos se traban:

Los supuestos que hay detrás de esa cuenta, y por qué se declaran en vez de esconderse, están en cómo se calcula el costo de la demora.

Por qué algunos indicadores no admiten conversión

Si en su comité hay un auditor o un director de finanzas, esto lo va a objetar. Conviene que se lo diga usted primero.

NO TODO indicador se puede convertir a dinero, y forzarlo destruye la credibilidad de todo lo demás.

El método se aplica sólo a la primera columna: indicadores con efecto directo y trazable sobre el flujo de dinero.

La segunda columna importa igual, y se gestiona igual. Lo que no se hace es ponerle un precio inventado.

Cuando alguien objeta que no se le puede poner precio a la moral de la empresa, la respuesta es: exactamente, por eso no se lo ponemos.

Auditoría de cinco minutos: el test de la flecha cortada para su próxima reunión de directorio

Hasta acá leyó sobre otras organizaciones. Ahora le toca a la suya, y lleva cinco minutos.

No hace falta abrir ningún sistema ni pedirle nada a nadie: alcanza con lo que usted ya sabe de su tablero.

Conteste tres preguntas sobre su tablero y llévese el punto redactado para el orden del día.

Ese comprobante mide una sola cosa, y a propósito: cuántos de sus indicadores en rojo no tienen fecha de inicio.

No calcula dinero, porque el dinero sólo se puede calcular sobre los que SÍ tienen fecha. Primero la trazabilidad, después el monto.

Si le quedaron varios en rojo y no sabe por cuál empezar, ese problema lo traté aparte en seis KPIs en rojo: ¿por cuál empezar?.

Cómo conseguir esa fecha, si le toca averiguarla a usted

El comprobante le dice cuántos indicadores no tienen fecha a la vista. Para conseguirla hay dos caminos, y depende de una sola cosa.

Si la guarda —y muchos lo hacen— no hay nada que reconstruir: la fecha de cruce SE CALCULA. Se busca el último período en que el indicador alcanzó su meta y se toma la fecha del siguiente. Es una medida que su analista escribe en una tarde, y el código está en dashboards con indicadores en rojo.

Si no la guarda —una planilla que se pisa cada mes, un indicador que alguien carga a mano— entonces sí hay que reconstruirla, UNA sola vez, con estos seis pasos.

Uno. Elija el indicador que hoy está fuera de meta.

Dos. Abra los cierres del último año, del más reciente hacia el más viejo. No hace falta el sistema: alcanza con los reportes que ya se presentaron.

Tres. Busque el PRIMER cierre en el que el indicador ya estaba del lado equivocado de la meta. Ése es el mes en que cruzó.

Cuatro. Si necesita más precisión, mire dentro de ese mes con el dato semanal o diario que tenga. Para una decisión de directorio, el mes suele alcanzar.

Cinco. Anote esa fecha en una columna nueva de su matriz, al lado del semáforo. No se recalcula: sólo cambia cuando el indicador vuelve a verde y más adelante cruza otra vez.

Seis. Repita con los tres o cuatro indicadores más importantes. No con los cuarenta.

La primera vez lleva un par de horas por indicador. Es el único trabajo pesado de todo esto, y no se repite.

De un tablero que informa el pasado a un sistema que avisa a tiempo

Si el resultado de esa auditoría le incomodó, el paso siguiente no es cambiar de software.

Es agregarle al tablero que ya tiene dos columnas: la fecha en que cada indicador cruzó su meta, y el costo acumulado desde esa fecha.

La primera puede estar o no estar. Si su tablero guarda la fecha de cada medición, se calcula; si no, se reconstruye una sola vez mirando los cierres hacia atrás.

La segunda no la tiene nadie, y es la que se recalcula sola todos los días, aunque el indicador no se mueva.

Así se ve una fila de su matriz con las dos columnas agregadas.

Los datos de esa fila son los del caso que conté en por qué fracasa el Balanced Scorecard: un margen bruto que estuvo ciento dieciocho días fuera de meta, a la vista del comité, sin que nadie supiera desde cuándo.

El objetivo es el mismo. El indicador es el mismo. El responsable es el mismo.

Lo único que cambia es lo que usted sabe de él.

Y hay una diferencia práctica entre tener ese dato y recibirlo: el tablero muestra el estado cuando alguien lo abre, y entre apertura y apertura no pasa nada. Las preguntas que conviene hacer mientras tanto, en la reunión, están en cinco preguntas para su próxima reunión.

El método completo, para quien lo necesite

Módulo 1 · Qué son los indicadores de gestión

Son las medidas que una organización usa para saber si está logrando lo que se propuso. Cada indicador toma un dato del negocio, lo compara con una meta y muestra la diferencia entre ambos.

También se los llama KPI, por indicador clave de desempeño.

No son lo mismo que los objetivos: el objetivo describe QUÉ se quiere lograr y el indicador mide SI se está logrando. «Mejorar la calidad de la cartera» es un objetivo; «morosidad mayor a treinta días» es uno de sus indicadores.

Y tampoco son lo mismo que las métricas. Una métrica es cualquier dato medible; un indicador es una métrica que tiene meta y tiene dueño.

Módulo 2 · Tipos de indicadores de gestión

Hay cuatro cortes que conviene conocer, y no compiten entre sí: un mismo indicador cae en los cuatro a la vez.

De eficiencia, de eficacia y de efectividad. La eficiencia mide el uso de recursos, la eficacia el logro del resultado, y la efectividad la combinación de ambas.

Cuantitativos y cualitativos. Los primeros salen de un sistema; los segundos, de una evaluación o una encuesta con criterio declarado.

Financieros y no financieros. Los financieros llegan tarde por definición, porque miden lo que ya ocurrió.

De resultado y de causa. Los de resultado —lag— muestran lo que ya pasó. Los de causa —lead— anticipan lo que va a pasar. Un tablero con puros indicadores financieros es un tablero de puros lag: informa bien y avisa tarde.

Módulo 3 · Cómo definir un indicador: la ficha técnica

Un indicador sin ficha técnica no es un indicador: es un número que alguien trae a la reunión.

La ficha lleva seis campos, y ninguno es opcional.

Nombre. Que diga qué mide, no qué área lo reporta.

Fórmula. Qué se divide por qué, en qué unidad se expresa, y de qué sistema sale cada dato. Importa menos por la precisión que por la ESTABILIDAD: un indicador cuya fórmula cambia entre períodos no se puede comparar, y lo que no se compara no sirve para decidir.

Línea base. El valor real de los últimos períodos. Sin línea base, cualquier meta es una opinión.

Meta. Exigente y alcanzable a partir de esa línea. Una meta que se cumple todos los meses no informa nada; una imposible se deja de mirar a las pocas semanas.

Frecuencia de medición. Tan seguido como se pueda actuar sobre lo que mide, ni más ni menos.

Responsable. Una persona con nombre y apellido. Un área no es un dueño, y un indicador sin dueño termina siendo uno de esos KPI en rojo que nadie trae a la reunión.

Sobre cómo llegar a la causa real cuando un indicador se desvía —y no a la primera explicación disponible— desarrollé un método aparte en el Ishikawa matemático para causa raíz de un KPI.

Módulo 4 · Ejemplos de indicadores de gestión por área

Si trabaja en una cooperativa de ahorro y crédito, la comparación entre los dos marcos con los que se eligen sus indicadores está en CAMEL contra PERLAS.

Módulo 5 · Cuántos indicadores debe tener una organización

Entre cinco y ocho por área. Entre doce y dieciocho en el tablero de la alta dirección.

La razón no es estética. Es la primera de las cuatro razones de este artículo: a partir de cierta cantidad siempre hay alguno en rojo, y cuando siempre hay alguno en rojo, el rojo pierde significado.

Si le sobran, la salida no es achicar la letra. Es preguntarse cuáles son consecuencia de otros y sacarlos.

Módulo 6 · Dónde viven: matriz, semáforo y tablero

La matriz de indicadores es la tabla donde vive cada uno con su ficha técnica completa.

El semáforo es la traducción visual: verde en meta, ámbar cerca del umbral, rojo fuera.

El tablero de control es la vista resumida que se lleva a la reunión.

Los tres se pueden hacer en Excel, y la mayoría de las organizaciones empieza así. Una hoja alcanza para la matriz, las fórmulas y el semáforo, y también para el mapa estratégico del que cuelgan esos indicadores.

Lo que una planilla no hace por sí sola es AVISAR. Y ése, no la herramienta, es el límite real del que trata todo este artículo.

Glosario de indicadores de gestión

Indicador de gestión (KPI)

Medida que compara un dato real del negocio con una meta y muestra la diferencia. Tiene fórmula, meta, frecuencia y responsable declarados.

Métrica

Cualquier dato que se puede medir. Se convierte en indicador cuando se le asigna una meta y un dueño.

Objetivo

Lo que la organización quiere lograr, redactado en infinitivo. Un objetivo puede tener más de un indicador.

Meta

Valor que el indicador debe alcanzar en un período. Es lo que define si está en verde o en rojo.

Línea base

Valor real del indicador en los últimos períodos, antes de fijar la meta. Sin línea base, la meta es una opinión.

Fórmula del indicador

Expresión escrita de cómo se calcula, con la unidad del resultado y el sistema del que sale cada dato. Su virtud principal es la estabilidad entre períodos.

Ficha técnica del indicador

Documento de una página con los seis campos que definen un indicador: nombre, fórmula, línea base, meta, frecuencia y responsable.

Frecuencia de medición

Cada cuánto se toma el valor. Conviene que coincida con la velocidad a la que se puede corregir lo que mide.

Responsable del indicador

La persona con nombre y apellido que responde por él. Un área no es un responsable, y un indicador sin dueño no llega al orden del día.

Indicador de resultado (lag)

Muestra lo que ya ocurrió. Los financieros son casi todos de este tipo, y por eso avisan tarde.

Indicador de causa (lead)

Anticipa lo que va a ocurrir. Suele estar en los procesos y en las capacidades, y es el que da margen para actuar.

Eficiencia, eficacia y efectividad

La eficiencia mide el uso de recursos; la eficacia, el logro del resultado; la efectividad, la combinación de las dos.

Semáforo de indicadores

Traducción visual del estado respecto de la meta. Informa el estado actual y nunca la fecha en que ese estado empezó.

Umbral o tolerancia

Margen alrededor de la meta dentro del cual el indicador se considera aceptable. Define dónde termina el ámbar y empieza el rojo.

Matriz de indicadores

Tabla que reúne todos los indicadores con su ficha técnica. Es donde vive el detalle que el tablero resume.

Tablero de control

Vista resumida de los indicadores para la reunión de seguimiento. Muestra el estado, no la historia.

Indicadores de proceso

Miden cómo funciona una actividad interna: tiempos, retrabajos, cumplimiento de etapas. Suelen ser indicadores de causa.

Indicadores de productividad

Relacionan lo producido con los recursos empleados: unidades por hora, ventas por vendedor, expedientes por analista.

Indicadores de calidad

Miden la conformidad de lo entregado: reclamos, devoluciones, retrabajos, errores por lote.

Tiempo fuera de meta

Cantidad de días transcurridos desde que un indicador cruzó su meta hasta hoy. Casi ningún tablero lo registra, y es el dato del que depende todo cálculo de costo.

Velocidad de corrección

Cuánto tarda la organización, en promedio, en devolver un indicador de rojo a verde. Dos organizaciones con la misma cantidad de indicadores en rojo pueden tener velocidades de corrección muy distintas, y esa diferencia sí se nota en el resultado.

Ceguera temporal

Proporción de los indicadores en rojo de los que la organización no conoce la fecha exacta en que cruzaron su meta. Mientras esa proporción sea alta, no se puede priorizar por costo sino sólo por ruido.

Preguntas frecuentes

Sobre este artículo. Forma parte del Sistema VEFS™ —Vigilancia Estratégica de Factores Sensibles—, la metodología del Prof. Mario Héctor Vogel para cuantificar el costo económico de la demora en decidir. El autor se formó en Balanced Scorecard con el Dr. Robert Kaplan y desarrolló más de setecientos proyectos en diecinueve años, en Chile, Perú, Colombia, México, República Dominicana, Honduras y Nicaragua, entre otros países.

Prof. Mario Héctor Vogel · Creador del Sistema VEFS™
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