Un banco de EE.UU. tenía 31 advertencias abiertas cuando quebró
La Reserva Federal las documentó una por una, con su fecha. Una llevaba 1.374 días.
Prof. Mario Héctor Vogel · Creador del Sistema VEFS™ · 1 de agosto de 2026En algún momento de 2021, un director de riesgos recibió el resultado de su evaluación anual.
Le reducían la compensación por no cumplir las expectativas de gestión de riesgos.
Fue el único ejecutivo de su institución al que le pasó ese año.
No porque los demás las cumplieran. El Comité de Compensaciones había decidido no reducirle el incentivo a nadie más, pese a las debilidades conocidas del programa de riesgos, por temor a que aumentara la deserción entre los altos ejecutivos.
En febrero de 2022, el director ejecutivo comunicó su intención de reemplazarlo. En abril, ese director de riesgos dejó la institución.
El puesto quedó vacante ocho meses.
Catorce meses después de aquella evaluación, la institución no existía.
El banco era Silicon Valley Bank.
Nada de lo anterior es una reconstrucción ni una interpretación. Está en el informe que la Reserva Federal publicó el 28 de abril de 2023, firmado por Michael S. Barr, vicepresidente de Supervisión, sobre su propia supervisión de Silicon Valley Bank.
Son 114 páginas y es un documento público. Cada cifra de este artículo está ahí, y al final dejo el enlace para que usted lo abra.
Le voy a contar lo que dice sobre el tiempo. No sobre las tasas de interés, no sobre la duración de la cartera, no sobre la corrida de depósitos. Sobre el tiempo que pasó entre que alguien escribió una advertencia y alguien tomó una decisión.
Silicon Valley Bank tenía 31 hallazgos de supervisión abiertos cuando quebró en marzo de 2023, unas tres veces los de sus pares. Lo dice el informe de la Reserva Federal firmado por Michael Barr.
Uno de esos hallazgos llevaba abierto desde junio de 2019: 1.374 días. El banco estaba calificado Satisfactorio-2 en riesgo de tasa de interés pese a incumplir sus propios límites internos durante años, y su test interno de estrés de liquidez mostraba faltantes de USD 18.000 millones.
La advertencia existía, con fecha y por escrito. Lo que faltó fue tiempo de reacción.
¿Cuántas advertencias abiertas tenía el banco cuando cayó?
Treinta y una.
El informe lo dice así: SVBFG —la sociedad holding— tenía 31 hallazgos de supervisión abiertos cuando cayó en marzo de 2023, «unas tres veces el número de sus pares».
Conviene la precisión, porque va a hacer falta más adelante: son hallazgos de solvencia y corresponden a la holding, no solo al banco. Además había otros cuatro de cumplimiento al consumidor.
Para dimensionar de qué institución estamos hablando: SVBFG triplicó su tamaño entre 2019 y 2021 y tenía unos USD 212.000 millones en activos totales cuando cayó.
Son lo que la supervisión estadounidense llama MRA y MRIA: asuntos señalados por escrito que la institución todavía no resolvió. No son sanciones. Al final del artículo está la definición completa de cada uno.
Si su institución no reporta ante la Reserva Federal, esto se llama de otra manera.
En una cooperativa de ahorro y crédito son las observaciones de la última inspección del supervisor, las recomendaciones del Comité de Vigilancia o los hallazgos de auditoría externa. En un banco mediano, los requerimientos de la Superintendencia.
Cambia el nombre, cambia el procedimiento y a veces cambia el plazo.
No cambia el mecanismo: alguien de afuera escribió que algo está mal, le puso fecha, y esa fecha corre.
Todo lo que sigue en este artículo funciona igual con cualquiera de esos nombres. Cuando lea «hallazgo», ponga el suyo.
El dato no es que hubiera advertencias. Toda institución supervisada las tiene.
El dato es que eran tres veces las de bancos comparables, y que seguían abiertas.
¿Cuánto tiempo estuvieron abiertas?
Acá está lo que casi nadie contó cuando el caso fue noticia, y es lo que hace que valga la pena volver sobre él tres años después.
El informe publica la tabla completa, con la fecha de apertura de cada hallazgo.
Contadas hasta el 10 de marzo de 2023, el día del cierre:
| Hallazgo | Abierto el | Días |
|---|---|---|
| Sistemas y segunda línea de defensa | 5 jun 2019 | 1.374 |
| Remediación de vulnerabilidades | 3 jun 2020 | 1.010 |
| Gestión de activos de tecnología | 11 feb 2021 | 757 |
| Plan de fondeo de contingencia | 2 nov 2021 | 493 |
| Diseño del test de estrés de liquidez | 2 nov 2021 | 493 |
| Efectividad del Consejo | 31 may 2022 | 283 |
| Programa de gestión de riesgos | 31 may 2022 | 283 |
| Modelado del riesgo de tasa | 15 nov 2022 | 115 |
El más antiguo se abrió el 5 de junio de 2019 y seguía abierto el día de la quiebra. Casi cuatro años.
Ninguna de esas filas se cerró antes del final. Y a ninguna, en cuatro años, alguien le hizo la pregunta que ordena esta tabla: ¿desde cuándo?
¿Qué dice la fila del 31 de mayo de 2022?
Esa fecha tiene dos entradas, y las dos son MRIA —de atención inmediata—.
Una dice efectividad del Consejo. La otra, programa de gestión de riesgos.
El supervisor le comunicó por escrito a Silicon Valley Bank que su Consejo no era efectivo y que su programa de gestión de riesgos tenía problemas que requerían atención inmediata.
Doscientos ochenta y tres días después, el banco no existía.
No hubo sorpresa. Hubo un calendario.
¿Qué es exactamente el tiempo de reacción, y cómo se mide?
Vale la pena detenerse acá, porque es el concepto que sostiene todo lo que sigue y conviene que quede definido y no sugerido.
El tiempo de reacción son los días que pasan entre la fecha en que un riesgo quedó documentado y la fecha en que quedó documentada una decisión sobre él.
Las dos fechas tienen que existir en algún papel. Si no existen, el tiempo de reacción no se puede medir, y esa imposibilidad ya es un hallazgo. Es la misma lógica con la que se puede poner un número al tiempo que tarda una decisión.
En el caso de Silicon Valley Bank, la primera fecha estaba: la de apertura de cada hallazgo, que la Fed publicó.
La segunda, en la mayoría de los casos, nunca llegó. Por eso los hallazgos seguían abiertos.
¿Cuánto tiempo es demasiado?
El informe no lo dice, y prefiero señalar esa ausencia antes que inventar un estándar.
No hay en esas 114 páginas un plazo esperado para cerrar un hallazgo. Lo busqué expresamente. Se dice que los supervisores fueron lentos, se documenta cuánto tiempo estuvo abierto cada uno, pero no se declara contra qué se mide esa lentitud.
Así que no le puedo dar el número que probablemente esté buscando: cuántos días es normal que tarde un banco en cerrar un hallazgo. Ese dato no está en la fuente, y no lo voy a estimar.
Lo que sí le puedo dar es la única referencia que el informe sí publica, y sirve para lo mismo:
SVBFG tenía tres veces los hallazgos abiertos de sus pares.
No es un plazo, pero es una comparación. Y la pregunta que habilita es la misma: ¿cuántos tenemos nosotros, y cómo estamos contra bancos de nuestro tamaño?
Esa comparación la puede pedir. Su supervisor la tiene.
Y esa ausencia también es un dato.
Cuando no hay un plazo declarado, cualquier demora es defendible mientras haya avance.
Es exactamente lo que el informe describe más adelante: los supervisores tomaban el progreso como señal positiva, en vez de medir la brecha que seguía existiendo.
Para su institución, entonces, la pregunta no es solo cuántos días lleva abierto cada hallazgo. Es si existe un plazo escrito contra el cual esos días signifiquen algo.
¿Cómo podía estar todo en verde con esas advertencias abiertas?
Porque estaban midiendo cosas distintas.
El informe señala que, en riesgo de tasa de interés, SVBFG estaba calificado «Satisfactorio-2» pese a incumplir repetidamente sus límites internos de exposición a largo plazo durante varios años.
Una calificación satisfactoria del supervisor no significa que la institución esté dentro de sus propios límites.
Son dos cosas distintas, y casi nadie las separa.
¿Por qué la métrica de fondeo tampoco encendió nada?
Y acá hay algo más fino, que a mi juicio es el hallazgo técnico más útil de todo el informe.
Una métrica habitual para evaluar la estabilidad del fondeo es el ratio de depósitos «core» sobre activos totales, que excluye los plazos fijos grandes y los depósitos intermediados.
El informe dice: «por esta métrica, SVB parecía tener una fuente de fondeo comparativamente estable, pese al hecho de que sus depósitos estaban concentrados en cuentas grandes y no aseguradas que resultaron ser bastante volátiles».
La métrica no estaba mal calculada. Estaba bien calculada sobre una definición que no describía a ese banco.
Un indicador correcto puede tranquilizar sobre un riesgo que existe, si su definición nunca se revisó contra la realidad del negocio.
La pregunta que se lleva de acá no es cuánto dan sus indicadores. Es cuándo fue la última vez que alguien revisó la definición de esos indicadores.
Y aplica a cualquier marco, y a cualquier señal que hoy esté mirando. Si su institución reporta bajo PERLAS, la pregunta es la misma sobre sus indicadores de liquidez: la fórmula está bien, pero ¿la definición de lo que cuenta como depósito estable describe a sus socios reales, o describe a los socios que tenía la institución hace diez años?
¿El propio test de estrés del banco había dado alerta?
Sí. Y este es, para un director de riesgos, el párrafo más incómodo del informe.
El ILST —Internal Liquidity Stress Test, el test interno de estrés de liquidez del propio banco— mostraba faltantes de aproximadamente USD 18.000 millones a treinta días al 31 de agosto de 2022, y de aproximadamente USD 23.000 millones a noventa días al 30 de septiembre.
Y el informe agrega que, pese a esos resultados y a salidas de depósitos crecientes, «las calificaciones de liquidez se mantuvieron satisfactorias».
Las cifras son enormes y pueden distraer, así que conviene traducirlas a proporción: ese faltante de 18.000 millones era del orden del 8 % de los activos totales del grupo.
En una institución de 50 millones en activos, la proporción equivalente serían cuatro millones de faltante en el test a treinta días, con la calificación de liquidez en satisfactorio.
El banco tenía la herramienta. La corrió. Le dio mal.
Y no hubo decisión.
SVB no falló por falta de instrumentos. Tenía test interno de estrés, tenía límites definidos, tenía un supervisor encima escribiendo hallazgos con fecha.
Lo que no tuvo fue una decisión tomada a tiempo después de cada uno de esos avisos. Tener el tablero no es tener el control.
¿Qué dice la Fed sobre su propia supervisión?
Esto es lo que distingue a este informe de casi cualquier otro análisis del caso: el regulador se examina a sí mismo, y no se absuelve.
Michael Barr abre su carta con una frase que no deja lugar a interpretaciones: la caída de Silicon Valley Bank fue «un caso de manual de mala gestión por parte del banco». Y continúa: la alta dirección falló en gestionar riesgos básicos de tasa y liquidez, el Consejo falló en supervisarla y exigirle rendición de cuentas, y los supervisores de la Reserva Federal fallaron en tomar acciones suficientemente enérgicas.
La tercera de las cuatro conclusiones principales del informe está redactada así:
¿Por qué fueron lentos?
El informe enumera los motivos sin adornarlos. Los supervisores tardaron en bajar las calificaciones. El enfoque privilegiaba el consenso y la acumulación continua de evidencia mientras la institución se deterioraba. Y hubo un cambio en la postura de la política de supervisión hacia un enfoque menos asertivo.
Hay una línea que describe ese mecanismo con precisión incómoda: en algunos casos, los supervisores tomaron el avance en la remediación como un dato positivo en términos relativos, en vez de señalar la brecha que seguía existiendo frente a lo esperado.
Se medía el progreso contra el mes anterior.
No contra el estándar.
Si su supervisor no es la Reserva Federal, esta sección igual le sirve, y quizá más. La conclusión del informe no es sobre una agencia en particular: es sobre qué pasa cuando quien tiene que exigir la corrección acepta el avance como sustituto del cumplimiento.
Eso ocurre igual en un Comité de Vigilancia, en una auditoría interna y en un Consejo que revisa el mismo pendiente en cuatro reuniones seguidas.
¿Por qué nadie cerró esos hallazgos?
El informe da una respuesta que no es técnica sino cultural, y la dice en una sola frase.
Un ejercicio de cumplimiento. Es decir: los hallazgos se cerraban para cerrarlos.
Y hay una frase, recogida en el informe, que explica esa cultura mejor que cualquier análisis. La dijo un director de SVB a los supervisores, en 2022:
No es una excusa dicha en privado. Es una explicación dada al supervisor, por un miembro del Consejo, como si describiera una ley natural.
¿Había algún incentivo para hacerlo distinto?
No, y el informe también lo documenta.
La compensación de la alta dirección hasta 2022 estaba atada a resultados de corto plazo y retorno para el accionista, y no incluía métricas de riesgo. El informe concluye que los directivos tenían un incentivo financiero para priorizar la ganancia inmediata sobre la gestión de riesgos.
Con una excepción, que es donde empezó este artículo.
El único ejecutivo con reducción de paga en 2021 por no cumplir expectativas de gestión de riesgos fue el director de riesgos.
Al resto no se le redujo el incentivo, pese a la debilidad conocida del programa, por temor a que aumentara la deserción.
No hace falta agregarle nada a ese párrafo.
¿Qué pasó con el puesto de director de riesgos?
El informe reconstruye la secuencia completa, y conviene leerla entera porque cada paso es razonable por separado.
En noviembre de 2021 los supervisores empiezan a identificar problemas. En una inspección posterior se concluye que el Consejo no había establecido una gestión de riesgos apropiada, que las estructuras internas de gobierno eran inadecuadas para el crecimiento del banco, y que el Consejo carecía de experiencia en bancos grandes.
Los hallazgos de esa inspección llevaron a la conclusión —de los supervisores y de la propia institución— de que el director de riesgos no tenía la experiencia necesaria para una institución financiera de ese tamaño.
En febrero de 2022, el director ejecutivo comunica su intención de reemplazarlo. En abril, se va.
¿Y quién quedó a cargo del riesgo?
Un comité de oficiales de riesgo, varios de ellos recién contratados. En agosto de 2022, según una carta de supervisión que el informe cita, muchos de esos oficiales «todavía estaban completando evaluaciones de línea de base».
La búsqueda del reemplazo tomó hasta diciembre de 2022.
Ocho meses.
¿El supervisor hizo algo con esa vacante?
Consideró hacerlo, y decidió esperar.
El informe dice que los supervisores podían haber citado la ausencia de un CRO como una violación de la sección 252.33(b) del Reglamento YY, mediante un MRIA. En consulta con el equipo del Directorio de la Fed, decidieron no emitir la violación porque la firma estaba buscando activamente un reemplazo.
Cada decisión, por separado, es defendible.
Sumadas, dan ocho meses sin director de riesgos en un banco de 212.000 millones de dólares en activos.
¿Y si el área de riesgos es una sola persona?
Acá conviene decir algo que el caso de SVB deja ver por contraste, y que juega en contra de las instituciones chicas, no a favor.
En un banco de 212.000 millones, la salida del director de riesgos dejó un hueco en una estructura de miles de personas. Había un comité de oficiales de riesgo que siguió funcionando, aunque fueran nuevos.
En una cooperativa o en un banco mediano, el área de riesgos suele ser una persona. A veces dos.
Cuando esa persona se va, o se enferma, o se toma vacaciones, no queda un hueco en el área.
Durante ese tiempo no hay área.
Y no hay comité de oficiales que lo cubra, porque no existe.
Si a una institución con miles de empleados y un supervisor federal encima le costó lo que le costó, la pregunta para una institución donde el riesgo lo mira una sola persona no es si le puede pasar. Es quién mira el reloj mientras esa persona no está.
¿Una herramienta de medición habría evitado esto?
No, y prefiero decirlo antes de que usted lo piense.
Lo que hundió a Silicon Valley Bank fue la duración de su cartera de inversiones y las pérdidas no realizadas que se acumularon cuando subieron las tasas. Eso no lo detecta un indicador de concentración de fondeo, ni uno de cobertura de liquidez, ni uno de días de caja.
Yo trabajo midiendo el costo del tiempo que tarda una decisión, y ese método no habría anticipado esta quiebra. Quien le diga lo contrario le está vendiendo algo.
¿Entonces para qué sirve este caso?
Para lo único que sí demuestra, que no es poco.
Las advertencias existían. Estaban por escrito. Tenían fecha.
Y entre la advertencia y la decisión pasaron años.
El problema documentado por la Reserva Federal no fue de detección. Treinta y un hallazgos abiertos son treinta y una detecciones exitosas.
Y no es un patrón exclusivo de los bancos grandes. Revisé ocho cooperativas de ahorro y crédito de América Latina y España que fueron intervenidas o liquidadas, y en las ocho las señales estuvieron a la vista durante meses o años.
Con una diferencia que vale la pena señalar, y que no favorece a las instituciones chicas: en esos ocho casos ninguna fuente pública informa cuánto tiempo duró cada señal antes del final.
De Silicon Valley Bank sabemos las fechas porque la Reserva Federal publicó la tabla.
De las ocho cooperativas sabemos que las señales estaban. No sabemos desde cuándo.
Fue de tiempo de reacción: entre la advertencia escrita y la decisión escrita. Y eso se contesta con una sola pregunta, hecha a tiempo: ¿desde cuándo?
Y eso sí se puede medir en cualquier institución, con lo que ya tiene, esta semana.
¿Qué puede revisar un director de riesgos a partir de este caso?
Dos cosas concretas. Ninguna requiere presupuesto ni autorización.
Primero: su propia tabla de fechas
Abra el último informe de inspección. Liste los hallazgos que siguen abiertos. Y anote al lado la fecha en que se abrió cada uno.
Con eso ya tiene su propia versión de la tabla que publicó la Fed. Y va a saber, por primera vez, cuál es el más viejo. Si prefiere partir de un formato ya armado, hay un registro gratuito para anotarlos con umbral, fecha y responsable.
Le va a llevar una tarde, y se contesta con documentos que su institución ya tiene.
Segundo: los límites internos
Cuántas veces se rompió un límite interno en el último año, y qué se decidió cada vez.
Si alguna de las dos respuestas no está documentada en ninguna parte, ese es el primer hallazgo. Y lo produjo el ejercicio, no una herramienta.
¿Y qué hago con los hallazgos que no puedo cerrar yo?
Esta es la objeción que hay que contestar, porque es la más realista de todas.
Buena parte de los hallazgos abiertos de cualquier institución no dependen del área de riesgos. Necesitan presupuesto, un sistema nuevo, una contratación, o una decisión que solo puede tomar el órgano de gobierno.
Listarlos y ponerles fecha, en ese caso, parece un ejercicio estéril: documenta que usted sabía y no resuelve nada.
No es así, y la diferencia está en qué se documenta.
Un hallazgo sin fecha de decisión es un pendiente del área de riesgos.
Un hallazgo con una decisión registrada de no resolverlo todavía, con su motivo, es una decisión del órgano de gobierno.
Son dos situaciones completamente distintas, y la diferencia es una línea en un acta.
«Se tomó conocimiento del hallazgo X, abierto desde marzo de 2024, y se resolvió postergar su remediación al ejercicio siguiente por restricciones presupuestarias.»
Eso no cierra el hallazgo. Pero convierte una demora sin dueño en una decisión con fecha, motivo y responsable.
Y si el órgano de gobierno no quiere tomar esa decisión por escrito, eso también es información.
Es, probablemente, la información más importante que va a obtener del ejercicio.
Preguntas frecuentes
Incluye la definición técnica de MRA y MRIA, y el equivalente en jurisdicciones que no reportan ante la Reserva Federal.
Treinta y uno. El informe de la Reserva Federal dice textualmente que SVBFG —la sociedad holding— tenía 31 hallazgos de supervisión abiertos cuando cayó en marzo de 2023, «unas tres veces el número de sus pares». Conviene la precisión: son hallazgos de solvencia y corresponden a la holding, no solo al banco. Además había otros cuatro de cumplimiento al consumidor. Un hallazgo abierto no es una sanción: es un asunto que el supervisor señaló por escrito y que la institución todavía no resolvió.
El informe publica la tabla completa con la fecha de apertura de cada uno. El más antiguo se abrió el 5 de junio de 2019 y seguía abierto el día de la quiebra: 1.374 días, casi cuatro años. El de remediación de vulnerabilidades llevaba 1.010 días. Los del plan de fondeo de contingencia y del diseño del test interno de estrés de liquidez, 493 días cada uno. El de efectividad del Consejo, 283. No fueron señales que nadie vio: fueron advertencias escritas, numeradas y con fecha, que siguieron abiertas durante años.
Son las dos herramientas con las que un supervisor comunica formalmente un hallazgo. Un MRA —Matter Requiring Attention, asunto que requiere atención— señala una deficiencia que la institución debe corregir. Un MRIA —Matter Requiring Immediate Attention, asunto que requiere atención inmediata— es más grave y exige acción sin demora. Los 31 hallazgos abiertos de Silicon Valley Bank eran una combinación de ambos, e incluían efectividad del Consejo, efectividad de auditoría interna y programa de gestión de riesgos, los tres abiertos el 31 de mayo de 2022 y los tres como MRIA. En instituciones que no reportan ante la Reserva Federal el equivalente son las observaciones de inspección, los requerimientos del supervisor local o los hallazgos de auditoría externa.
Es exactamente lo que ocurrió. El informe señala que en riesgo de tasa de interés SVBFG estaba calificado «Satisfactorio-2» pese a incumplir repetidamente sus límites internos de exposición a largo plazo durante varios años. Son dos cosas distintas y conviene no confundirlas: la calificación del supervisor evalúa la gestión en su conjunto; los límites internos los fija la propia institución. Que la primera esté en verde no significa que los segundos se estén respetando.
Sí, y ese es uno de los hallazgos más incómodos del informe. El ILST —Internal Liquidity Stress Test, el test interno de estrés de liquidez del propio banco— mostraba faltantes de aproximadamente USD 18.000 millones a 30 días al 31 de agosto de 2022, y de aproximadamente USD 23.000 millones a 90 días al 30 de septiembre. Pese a esos resultados y a salidas de depósitos crecientes, las calificaciones de liquidez se mantuvieron satisfactorias. El banco tenía la herramienta, la corrió, le dio mal, y no hubo decisión.
La tercera conclusión del informe lo dice sin rodeos: cuando los supervisores identificaron vulnerabilidades, no tomaron medidas suficientes para asegurar que Silicon Valley Bank las corrigiera con rapidez. El informe describe supervisores lentos en bajar calificaciones, un enfoque que privilegiaba el consenso y la acumulación de evidencia mientras la situación se deterioraba, y un marco de supervisión menos asertivo. Michael Barr abre su carta llamando a la quiebra «un caso de manual de mala gestión del banco», y a continuación reconoce que la supervisión tampoco actuó con suficiente fuerza.
Una cosa concreta, y no necesita autorización ni presupuesto: abrir el último informe de inspección, listar los hallazgos que siguen abiertos, y anotar al lado la fecha en que se abrió cada uno. Con eso ya tiene su propia versión de la tabla que publicó la Fed. La segunda revisión, algo más incómoda: cuántas veces se rompió un límite interno en el último año y qué se decidió cada vez. Si alguna de las dos respuestas no está documentada, ese es el primer hallazgo, y lo produjo el ejercicio.
No, y conviene decirlo con precisión. Lo que hundió a Silicon Valley Bank fue la duración de su cartera de inversiones y las pérdidas no realizadas que se acumularon al subir las tasas, y eso no lo detecta un indicador de concentración de fondeo ni de días de caja. Lo que este caso sí demuestra es otra cosa: que las advertencias existían, estaban por escrito y tenían fecha, y que entre la advertencia y la decisión pasaron años. El problema documentado por la Fed no fue de detección. Fue de tiempo de reacción.
Silicon Valley Bank no cayó porque nadie viera nada.
Cayó con treinta y una advertencias abiertas, una de ellas de casi cuatro años, y con el puesto de director de riesgos vacante durante ocho meses.
Nadie miró el reloj.
Y ese reloj no distingue entre un banco de 212.000 millones y una cooperativa de cincuenta. Corre igual en los dos, con la diferencia de que en uno hay un comité mirándolo y en el otro, con suerte, una persona.
En su próxima reunión, alguien va a señalar un indicador en rojo. Usted va a conocer ese número mejor que nadie en la sala.
¿Va a saber desde cuándo?
Si quiere ponerle un número a esa espera en su propia institución, la calculadora es gratuita y no pide registro: rentabilidadyestrategia.com/radar-cro
La fuente, para que usted la abra
Board of Governors of the Federal Reserve System, Review of the Federal Reserve’s Supervision and Regulation of Silicon Valley Bank, 28 de abril de 2023, Michael S. Barr, vicepresidente de Supervisión. 114 páginas.
federalreserve.gov/publications/files/svb-review-20230428.pdf
Toda cifra de este artículo fue verificada contra ese documento. Las cifras sobre la resolución y el costo para el fondo de seguro de depósitos provienen de otro informe, el Material Loss Review del FDIC, y no se usaron acá.