¿Qué mide el Radar CRO y cuáles son las (10) diez señales que monitorea en un BANCO o una COOPERATIVA?
Qué mide, qué no mide, cómo se reparte el costo por hora entre las diez señales sin contar dos veces el mismo dinero, y qué hace la Torre de Mando con ese diagnóstico.
Por Prof. Mario Héctor Vogel · Creador del Sistema VEFS™ · 29 de julio de 2026 · +200 instituciones · 7 países · 3.000 directivos
El cálculo entrega un solo número: lo que cuesta cada hora que pasa sin decidir.
Ese número, solo, todavía no dice por dónde empezar, y es justamente lo que un tablero con los KPIs en verde tampoco muestra.
El Radar CRO lo descompone en tres palancas, lo reparte entre diez señales y lo convierte en material de decisión.
Si busca esto en el mercado con otro nombre, lo va a encontrar.
Cost of Delay es el término clásico, de Donald Reinertsen. Time-to-Decision (TTD) es la métrica que se está consolidando en 2026. Decision latency es el nombre académico.
Todos miden el precio del tiempo. Lo que el Radar CRO agrega es aplicarlo al fondeo concentrado y medirlo por hora. El desarrollo completo está en ¿Cómo se calcula el costo de la demora en decidir?
- Qué mide
- El costo de cada hora que pasa sin decidir sobre su fondeo concentrado. En el caso de referencia, USD 2.342USD 607 por hora.
- De dónde sale
- De tres palancas que suman exactamente el total: concentración 1.630370, cobertura 394123 y caja 318114.
- Qué parte ya está corriendo
- USD 300USD 68 por hora es el colchón de liquidez inmovilizado, que ya pasa por su estado de resultados. Los otros 2.042539 están en juego mientras la decisión no se toma.
- Por dónde empezar
- Por la palanca de caja, aunque sea la más chica: 1811 días no alcanzan para esperar los trimestres que tarda la de concentración.
- Qué se lleva
- La Narrativa ejecutiva ya redactada para el DirectorioConsejo, copiable con un clic.
El Radar CRO es la herramienta de diagnóstico del Sistema VEFS™, creado por el Prof. Mario Héctor Vogel, que cuantifica en dólares por hora la latencia decisional (decision latency) de bancos y cooperativas de ahorro y crédito (credit unions). Mide el costo de la demora en decidir sobre el fondeo concentrado —la concentración de depósitos en pocos titulares— y lo ajusta por el deterioro de la cobertura de liquidez (LCR, Basilea III) y los días de caja disponibles. Pertenece a la inteligencia de decisión (decision intelligence) aplicada al riesgo de liquidez, y se apoya en la teoría de señales débiles (weak signals) formulada por Igor Ansoff en 1975.
Es la mayor de las tres: en el caso de referencia pesa 69,6 %60,9 % del total.
Las otras dos —deterioro de la cobertura y fragilidad de caja— no se pueden calcular con dos datos: necesitan su cobertura de liquidez de hace doce meses, la actual y sus días de caja.
Seis datos, dos minutos, sin registro. El cálculo ocurre en su navegador.
Esta página es la segunda parte de la metodología.
La primera —la base de cálculo, la estructura de tres supuestos y el Ajuste por Fragilidad— está en ¿Cómo se calcula el costo de la demora en decidir?
- ¿Qué SÍ mide y qué hace el Radar CRO?
- ¿Qué NO mide el Radar CRO?
- ¿Cuáles son las tres palancas y por qué son tres?
- ¿Cuáles son las diez señales que monitorea el Radar CRO?
- ¿Cómo se reparte el costo entre las diez señales?
- ¿Qué es la Torre de Mando?
- ¿Y si anualizo el número?
- Para su área de riesgos
- Preguntas frecuentes
- Marcos y fuentes de referencia
¿Qué SÍ mide y qué hace el Radar CRO?
Mide cuatro cosas, y las cuatro sobre datos que la institución ya tiene en su balance mensual y en su reporte de liquidez.
| Qué mide | Con qué dato |
|---|---|
| El costo por hora de la demora en decidir | Depósitos totales y porcentaje concentrado |
| Cuánto de ese costo viene de la concentración del fondeo | Depósitos × porcentaje en los mayores titulares |
| Cuánto viene del deterioro de la cobertura de liquidez | Cobertura de hace doce meses y cobertura actual |
| Cuánto viene de la fragilidad de caja | Días de caja disponibles |
Y hace cinco cosas con ese número: lo descompone en tres palancas, lo reparte entre las diez señales, simula escenarios de estrés, lo proyecta a día y a semana, y redacta el resumen para el DirectorioConsejo. Las secciones siguientes desarrollan cada una.
Todo eso con seis datos y en dos minutos.
Sin registrarse, sin dejar el correo, y sin que los datos salgan de su navegador.
Calcule el costo en su institución →
rentabilidadyestrategia.com/radar-cro
¿Qué NO mide el Radar CRO?
No es una proyección de pérdidas ni una estimación de retiros. Es la cuantificación en tiempo de un riesgo de concentración ya presente en el balance.
No reemplaza el cálculo regulatorio de liquidez, el consumo de capital ni las provisiones.
No sustituye a Basilea III ni a CAMEL.
No sustituye a Basilea III, ni a CAMEL, ni a PERLAS del World Council of Credit Unions.
No es un asiento contable. No corrige ningún activo y no se registra en libros: su lugar natural es el acta del comité, no el mayor contable.
¿Cuáles son las tres palancas y por qué son tres?
El costo por hora no es un número indivisible.
Se descompone en tres palancas que suman exactamente el total, y cada una corresponde a una decisión distinta.
| Palanca | Banco | Cooperativa |
|---|---|---|
| Concentración de fondeo El dinero que está en pocas manos | USD 1.630 /h 69,6 % | USD 370 /h 60,9 % |
| Deterioro de la cobertura La tendencia de la liquidez en los últimos doce meses | USD 394 /h 16,8 % | USD 123 /h 20,3 % |
| Fragilidad de caja Los días que la institución aguanta hoy | USD 318 /h 13,6 % | USD 114 /h 18,8 % |
| Total del diagnóstico | USD 2.342 /h 100 % | USD 607 /h 100 % |
En una cooperativa, la primera palanca pesa doble.
El socio que retira su ahorro suele ser el mismo que tiene el crédito.
Un solo movimiento se lleva el fondeo y frena la cobranza al mismo tiempo. En un banco eso no pasa, porque el depositante y el deudor son personas distintas.
En un banco, la primera palanca pesa por otra razón.
El depositante y el deudor son personas distintas, así que el retiro no frena la cobranza.
Lo que pesa es que 131.200.000 dólares dependen de 150 decisiones, y esas 150 personas leen la misma prensa, tienen los mismos asesores y suelen moverse en la misma semana.
Son tres porque son los tres únicos lugares de donde puede venir el costo, dados los seis datos que la institución cargó.
Y cada una se resuelve con una decisión de naturaleza distinta.
| Palanca | Qué decisión pide | Cuánto tarda en dar efecto |
|---|---|---|
| Concentración | Fijar un límite de concentración y un plan de diversificación del fondeo | Trimestres |
| Cobertura | Revisar los supuestos del reporte de liquidez y explicar la tendencia ante el comité | Semanas |
| Caja | Decisiones de tesorería: líneas contingentes, calce de vencimientos, venta de activos líquidos | Días |
La palanca más grande no siempre es por donde se empieza.
En la cooperativa del ejemplo, la de caja es la más chica —114 de 607— y sin embargo es la primera, porque once días de caja no alcanzan para esperar los trimestres que tarda la palanca de concentración.
En el banco del ejemplo, la de caja es la más chica —318 de 2.342— y sin embargo es la primera, porque dieciocho días de caja no alcanzan para esperar los trimestres que tarda la palanca de concentración.
Ordenar las tres palancas por tamaño responde dónde está el costo. Ordenarlas por urgencia responde por dónde empezar.
¿Cuáles son las diez señales que monitorea el Radar CRO?
El Radar CRO monitorea diez señales, agrupadas en las tres palancas del cálculo.
Cada una hace una sola pregunta, siempre en porcentaje. La señal 01 no pregunta nada: su peso es la concentración que ya se declaró en el formulario.
Las cinco señales que leen la palanca de concentración de fondeo
| N.º | Señal | Qué pregunta |
|---|---|---|
| 01 | Fondeo concentrado | Nada. Sale del diagnóstico |
| 03 | Renovaciones automáticas | ¿Qué porcentaje de su fondeo a plazo se renueva automáticamente? |
| 04 | Salidas corporativas | ¿Qué porcentaje del fondeo concentrado ya salió o tiene preaviso de salida? |
| 08 | Crecimiento sin diversificación | ¿Qué porcentaje del crecimiento del último período vino de un solo sector? |
| 09 | Caídas de grandes titulares | ¿Cuánto cayó la actividad de sus mayores socios o clientes? |
Las tres señales que leen la palanca de deterioro de la cobertura
| N.º | Señal | Qué pregunta |
|---|---|---|
| 02 | Ratios en verde con volatilidad | ¿Cuánto se movió su cobertura entre el mejor y el peor de los últimos cuatro cierres? |
| 06 | Excepciones manuales en reportes | ¿Qué porcentaje de las líneas de su reporte de liquidez se ajusta a mano? |
| 07 | Cambios en supuestos de liquidez | De la cobertura que muestra hoy, ¿qué porcentaje viene de haber cambiado supuestos? |
Las dos señales que leen la palanca de fragilidad de caja
| N.º | Señal | Qué pregunta |
|---|---|---|
| 05 | Descalces en bandas cortas | En la banda de 0 a 30 días, ¿cuánto superan sus egresos a sus ingresos? |
| 10 | Utilidad sólida pero caja frágil | ¿Qué porcentaje de su utilidad del período todavía no entró en efectivo? |
¿Cómo se reparte el costo entre las diez señales?
Las diez señales NO se suman entre sí.
Si se sumaran, contarían el mismo dinero varias veces: el fondeo de los grandes titulares aparece en la señal 01, otra vez en las renovaciones automáticas, otra vez en las salidas corporativas y otra vez en las caídas de actividad.
Son cuatro fotos del mismo dinero, no cuatro montones distintos.
Cada señal declara un peso de 0 a 100 y recibe la porción de su palanca que le corresponde:
Los pesos de las tablas que siguen son las del caso de referencia. En una institución real las declara el director de riesgos, con una sola pregunta por señal y siempre en porcentaje.
Reparto de la palanca de concentración, la mayor de las tres
| Señal de la palanca de concentración | Peso | Banco | Cooperativa |
|---|---|---|---|
| 01 · Fondeo concentrado | 4162 | USD 359 /h | USD 111 /h |
| 03 · Renovaciones automáticas | 55 | USD 482 /h | USD 98 /h |
| 08 · Crecimiento sin diversificación | 40 | USD 351 /h | USD 71 /h |
| 04 · Salidas corporativas | 28 | USD 245 /h | USD 50 /h |
| 09 · Caídas de grandes titulares | 22 | USD 193 /h | USD 40 /h |
| Palanca completa | 186207 | USD 1.630 /h | USD 370 /h |
Reparto de la palanca de deterioro de la cobertura
| Señal de la palanca de cobertura | Peso | Banco | Cooperativa |
|---|---|---|---|
| 02 · Ratios en verde con volatilidad | 48 | USD 177 /h | USD 55 /h |
| 06 · Excepciones manuales en reportes | 32 | USD 118 /h | USD 37 /h |
| 07 · Cambios en supuestos de liquidez | 27 | USD 99 /h | USD 31 /h |
| Palanca completa | 107 | USD 394 /h | USD 123 /h |
Reparto de la palanca de fragilidad de caja
| Señal de la palanca de caja | Peso | Banco | Cooperativa |
|---|---|---|---|
| 05 · Descalces en bandas cortas | 55 | USD 201 /h | USD 72 /h |
| 10 · Utilidad sólida pero caja frágil | 32 | USD 117 /h | USD 42 /h |
| Palanca completa | 87 | USD 318 /h | USD 114 /h |
Los pesos de las tres tablas son las declaradas en el caso de referencia. En una institución real las declara el director de riesgos, una pregunta por señal y siempre en porcentaje.
El último renglón de cada tabla se cierra por diferencia, no por redondeo independiente.
Es lo que garantiza que las señales sumen su palanca al dólar, sin un peso perdido por redondeo.
¿Por cuál empezar? No por la de mayor importe.
La señal 01 encabeza el reparto, pero no se acciona sola: es la exposición misma, y bajarla es el plan de diversificación que tarda trimestres.
La primera que depende de una decisión propia y de efecto rápido es la que le sigue en importe. En el caso de referencia son las renovaciones automáticas: USD 433USD 98 por hora que dependen de una política de renovación, no de conseguir depositantes nuevos.
Las señales cierran su palanca.
Las tres palancas cierran el diagnóstico.
Son tres niveles que se pueden auditar por separado, y los tres tienen que dar.
Hasta acá vio cómo se reparte el número del ejemplo.
Ver el reparto de su BANCOCOOPERATIVA →
Seis datos, dos minutos, sin registro.
¿Qué es la Torre de Mando?
La Torre de Mando son tres pantallas que toman el diagnóstico y lo convierten en material de decisión.
| Pantalla | Qué muestra | Para qué sirve |
|---|---|---|
| Mapa de calor | El costo repartido en las tres palancas, ordenadas de mayor a menor, con las señales ubicadas dentro de cada una | Decidir por dónde empezar |
| Escenarios de estrés | Tres deslizadores —la concentración sube, la cobertura cae, la caja pierde días— que recalculan el costo en vivo | Responder «¿y si empeora?» |
| Narrativa ejecutiva | El diagnóstico ya redactado, en dos formatos, con las tres palancas ordenadas y su decisión asociada | Llevarlo al DirectorioConsejo sin tener que escribirlo |
Así sale el Mapa de calor, con las cifras del caso de referencia
Sirve para lo que el número solo no resuelve: por dónde empezar.
La versión general del sistema, para otros roles de la conducción, está en el Radar VEFS.
Los deslizadores de Escenarios de estrés arrancan siempre en cero, y en cero el número coincide exactamente con el del diagnóstico. Si alguna vez no coincidieran, hay un error.
Así funcionan los Escenarios de estrés · muévalos y mire el número
Es la misma mecánica que corre en la Torre de Mando, con los datos del ejemplo.
Con los datos de su institución, los tres deslizadores arrancan en su número.
La Narrativa ejecutiva nunca nombra una institución ni expone la metodología: muestra resultados y decisiones pendientes, que es lo que corresponde llevar a un órgano de gobierno.
Así sale la Narrativa ejecutiva, con las cifras del caso de referencia
Al cierre del período, el costo de la demora en decidir asciende a USD 2.342 por hora.
La exposición base es el fondeo concentrado: USD 131.200.000, equivalente al 41 % de los depósitos totales, en poder de 150 clientes.
El costo se descompone en tres palancas:
1 · Concentración de fondeo — USD 1.630 por hora (69,6 %).
Decisión pendiente: fijar un límite de concentración de fondeo y aprobar el plan de diversificación correspondiente.
2 · Deterioro de la cobertura de liquidez — USD 394 por hora (16,8 %).
La cobertura pasó de 125 a 88 en doce meses. Decisión pendiente: revisar los supuestos del reporte de liquidez y explicar la tendencia.
3 · Fragilidad de caja — USD 318 por hora (13,6 %).
La institución dispone de 18 días de caja. Decisión pendiente: activar líneas contingentes y calzar los vencimientos del próximo trimestre.
Cada día sin resolver estas decisiones acumula USD 56.208. Cada semana, USD 393.456.
Al cierre del período, el costo de la demora en decidir asciende a USD 607 por hora.
La exposición base es el ahorro concentrado de socios: USD 29.760.000, equivalente al 62 % de los depósitos totales, en poder de 40 socios.
El costo se descompone en tres palancas:
1 · Concentración de fondeo — USD 370 por hora (60,9 %).
Decisión pendiente: fijar un límite de concentración de fondeo y aprobar el plan de diversificación correspondiente.
2 · Deterioro de la cobertura de liquidez — USD 123 por hora (20,3 %).
La cobertura pasó de 125 a 74 en doce meses. Decisión pendiente: revisar los supuestos del reporte de liquidez y explicar la tendencia.
3 · Fragilidad de caja — USD 114 por hora (18,8 %).
La institución dispone de 11 días de caja. Decisión pendiente: activar líneas contingentes y calzar los vencimientos del próximo trimestre.
Se da traslado de este informe al Comité de Vigilancia para su constancia.
Cada día sin resolver estas decisiones acumula USD 14.568. Cada semana, USD 101.976.
El costo de la demora en decidir asciende a USD 2.342 por hora. La palanca principal es la concentración de fondeo, con el 69,6 % del total y 41 % de los depósitos en 150 clientes. Se solicita al Directorio fijar un límite de concentración de fondeo y aprobar el plan de diversificación correspondiente.
El costo de la demora en decidir asciende a USD 607 por hora. La palanca principal es la concentración de fondeo, con el 60,9 % del total y 62 % de los depósitos en 40 socios. Se solicita al Consejo de Administración fijar un límite de concentración del ahorro de socios y aprobar el plan de diversificación correspondiente, con traslado al Comité de Vigilancia.
El texto nombra al Consejo de Administración y al Comité de Vigilancia porque son los órganos habituales en una cooperativa de ahorro y crédito.
Si en la suya el límite de concentración requiere aprobación de la Asamblea, la misma moción se eleva con el texto del formato corto, sin cambios.
Los dos textos son editables acá mismo: haga clic dentro y corrija lo que quiera antes de copiarlo o descargarlo.
Los dos formatos salen con las cifras que haya en pantalla.
Ninguno nombra a la institución ni expone la metodología: el órgano de gobierno recibe resultados y decisiones pendientes, que es lo que le corresponde resolver.
¿Y si anualizo el número?
Es la primera cuenta que hace cualquier director, y conviene hacerla junto.
| Concepto | Banco | Cooperativa |
|---|---|---|
| Costo por hora | USD 2.342 | USD 607 |
| Por año · × 8.760 horas | USD 20.515.920 | USD 5.317.320 |
Ese número anual supone que nadie decide durante un año entero.
El modelo no proyecta eso. Mide el precio de cada hora, y el reloj se detiene el día que el DirectorioConsejo fija el límite y aprueba el plan.
No es una pérdida contabilizada ni una proyección de retiros. Es un costo de oportunidad: el precio del tiempo que transcurre sin decidir.
Y ese precio se parte en dos, porque una parte ya está ocurriendo y la otra está en juego.
| Parte | Banco | Cooperativa |
|---|---|---|
| Ya está corriendo El colchón de liquidez que la concentración obliga a inmovilizar. Es el parámetro c de la estructura, 2,0 % anual sobre el fondeo concentrado. Ya pasa por su estado de resultados hoy. | USD 300 /h 2.624.000 al año | USD 68 /h 595.200 al año |
| Está en juego Lo que se pone en riesgo mientras la decisión no se toma, y que deja de correr cuando se toma. | USD 2.042 /h | USD 539 /h |
| Total del diagnóstico | USD 2.342 /h | USD 607 /h |
Sobre 48.000.000 de dólares en depósitos, esos 595.200 al año equivalen a alrededor del 62 % de un excedente anual del 2 % de los depósitos.
No es una cifra que aparezca en ninguna cuenta: está disuelta en menores ingresos financieros.
Sobre 320.000.000 de dólares en depósitos, esos 2.624.000 al año son costo permanente de mantener inmovilizado el colchón que la concentración obliga a sostener.
No es una cifra que aparezca en ninguna cuenta: está disuelta en menores ingresos financieros.
Los tres supuestos —p, s y c— son declarados y ajustables. Si su institución trabaja con otros, el método se sostiene igual y el número cambia.
Para su área de riesgosLa verificación del número y por qué los días de caja entran ponderados al 60 %. Haga clic para abrir.
¿Cómo se verifica que el número está bien?
Con tres controles que cualquiera puede hacer en pantalla, sin conocer la fórmula.
| N.º | Control | Qué tiene que dar | |
|---|---|---|---|
| 1 | Las tres palancas tienen que sumar el total | 370 + 123 + 114 = 607 | 1.630 + 394 + 318 = 2.342 |
| 2 | Las señales de una palanca tienen que sumar esa palanca | 111 + 98 + 71 + 50 + 40 = 370 | 488 + 433 + 315 + 220 + 174 = 1.630 |
| 3 | Los deslizadores de escenarios arrancan en cero, y en cero el número tiene que coincidir con el diagnóstico | 607 = 607 | 2.342 = 2.342 |
Si alguno de los tres no cierra, hay un error.
No es una aproximación ni una tolerancia: los tres niveles están construidos para dar exacto, y por eso sirven como verificación.
Hay un cuarto control, y es el único que puede dar distinto a propósito.
El Ajuste por Fragilidad está limitado a 2,0. Cuando una institución lo supera, el Radar aplica el límite y lo avisa en pantalla: el número que muestra es menor que el que sale de aplicar la fórmula sin tope.
Más allá de ese punto la institución ya no está bajo estrés: está en resolución, y el modelo deja de aplicar.
¿Por qué los días de caja entran ponderados al 60 %?
El Ajuste por Fragilidad suma dos términos, y no los suma en igualdad de condiciones.
La presión de liquidez entra completa. La fragilidad de caja entra ponderada al 60 %.
El motivo es que las dos miden lo mismo en escalas distintas.
Bajo el marco de Basilea III, la cobertura de liquidez (Liquidity Coverage Ratio) se calcula como activos líquidos sobre salidas netas de treinta días.
Los días de caja (survival horizon) son esa misma división expresada en días.
Por construcción, días de caja ≈ 30 × cobertura.
Contar las dos completas sería contar dos veces la misma información, y el número saldría inflado sin que ningún dato nuevo lo justifique.
Es exactamente el mismo error que se evita al no sumar las diez señales entre sí.
Ponderar la segunda al 60 % equivale a suponer que las dos se mueven juntas en un 40 %: se reconoce el solapamiento sin descartar el aporte propio de la segunda.
Y ese aporte propio existe, porque las dos variables no dicen lo mismo aunque deriven de la misma división.
| Variable | Qué informa | Con qué dato |
|---|---|---|
| Cobertura de liquidez | La tendencia: de dónde viene y hacia dónde va | Compara dos cierres separados por doce meses |
| Días de caja | El nivel: dónde está parada hoy | Un solo dato, el del cierre más reciente |
Una institución puede tener la cobertura estable y pocos días de caja, o una caída fuerte de cobertura partiendo de un nivel cómodo.
El mismo criterio aparece dos veces en el Radar CRO.
En el ajuste, para no contar dos veces la misma liquidez.
En las señales, para no contar dos veces el mismo dinero.
Preguntas frecuentes
Haga clic en el signo + de cada pregunta para ver la respuesta.
¿Qué mide el Radar CRO?
Mide cuatro cosas, y las cuatro sobre datos que la institución ya tiene: el costo por hora de la demora en decidir, y cuánto de ese costo viene de la concentración del fondeo, del deterioro de la cobertura de liquidez y de la fragilidad de caja.
¿Las diez señales se suman entre sí?
No.
Si se sumaran contarían el mismo dinero varias veces: el fondeo de los grandes titulares aparece en la señal 01, otra vez en las renovaciones automáticas, otra vez en las salidas corporativas y otra vez en las caídas de actividad.
Cada señal declara un peso de 0 a 100 y recibe la porción de su palanca que le corresponde.
¿Cómo se reparte el costo entre las diez señales?
El importe de cada señal es el importe de su palanca multiplicado por su peso y dividido por la suma de los pesos declarados en esa palanca.
Las señales cierran su palanca, las tres palancas cierran el diagnóstico, y los tres niveles se pueden auditar por separado.
¿Qué es la Torre de Mando?
Son tres pantallas que toman el diagnóstico y lo convierten en material de decisión: un mapa de calor que ordena las tres palancas de mayor a menor, escenarios de estrés con tres deslizadores que recalculan el costo en vivo, y una narrativa ejecutiva ya redactada para llevar al DirectorioConsejo.
¿Qué NO mide el Radar CRO?
No es una proyección de pérdidas ni una estimación de retiros, y no reemplaza el cálculo regulatorio de liquidez, el consumo de capital ni las provisiones.
No sustituye a Basilea III ni a CAMEL.
No sustituye a PERLAS del World Council of Credit Unions, ni a Basilea III o CAMEL donde se apliquen, ni a los reportes que su cooperativa presenta a su organismo supervisor nacional.
Tampoco es una plataforma de ALM (Asset & Liability Management) ni un TMS (Treasury Management System).
El ALM gestiona el riesgo de balance: calces, duración, sensibilidad de tasa (IRRBB). El TMS gestiona la operación diaria: caja, pagos, conciliaciones, moneda extranjera.
Y no compiten con esto, porque no los compra la misma persona: el ALM y el TMS los compran Tesorería y riesgo; este número lo mira la Dirección.
Tampoco es un asiento contable: su lugar natural es el acta del comité.
Si anualizo el número me da más que mi resultado del ejercicio. ¿Está bien?
La cuenta está bien y el número anual supone algo que no va a pasar: que nadie decida durante un año entero.
El modelo mide el precio de cada hora que transcurre sin decidir, y el reloj se detiene cuando el órgano de gobierno fija el límite y aprueba el plan.
Además el número se parte en dos: una porción ya está corriendo —el costo del colchón de liquidez inmovilizado, 2,0 % anual sobre el fondeo concentrado— y el resto está en juego mientras la decisión no se toma.
¿De dónde sale el peso de cada señal?
Las declara el director de riesgos, con una sola pregunta por señal y siempre en porcentaje, dentro de la pantalla de esa señal.
La señal 01 no pregunta nada: su peso es la concentración que ya se cargó en el formulario.
El formulario del diagnóstico se mantiene en seis datos: un formulario de veinte campos no lo completa nadie.
Ya vio cómo se reparte el número.
Lo que falta es el suyo, con sus tres palancas y sus diez señales.
Calcule las tres palancas de su BANCOCOOPERATIVA →
Seis datos, dos minutos, sin registro. El cálculo ocurre en su navegador y los datos no salen de él.
Si prefiere volver al cálculo paso a paso, está en ¿Cómo se calcula el costo de la demora en decidir?
Marcos y fuentes de referencia
El Radar CRO no reemplaza a ninguno de estos marcos: se apoya en sus definiciones y mide algo que ninguno mide.
- Comité de Supervisión Bancaria de Basilea · Basilea III, de donde salen la cobertura de liquidez (LCR) y la financiación estable neta (NSFR) que el Radar usa como insumo. Marco en el Banco de Pagos Internacionales
- World Council of Credit Unions · sistema PERLAS de monitoreo para cooperativas de ahorro y crédito. Sitio institucional
- Ansoff, H. Igor (1975). Managing Surprise and Discontinuity: Strategic Response to Weak Signals. Working Paper 75-21, European Institute for Advanced Studies in Management. Documento completo
- Prahalad, C. K. (1995). Weak Signals versus Strong Paradigms. Journal of Marketing Research, 32(3). DOI 10.1177/002224379503200301
- Vogel, Mario Héctor (2023). Desafiando los límites con Weak Signal · Débiles señales. Edición Kindle en Amazon
- Metodología del cálculo · la estructura completa, con los tres supuestos declarados, en ¿Cómo se calcula el costo de la demora en decidir?