Dos cooperativas de ahorro y crédito pasaron la meta de morosidad de un KPI de verde a rojo el mismo día
Dos cooperativas, el mismo indicador, el mismo mes. Lo único distinto fue el calendario.
Una perdió USD 30.164. La otra, USD 112.255.
Prof. Mario Héctor Vogel+200 INSTITUCIONES Y EMPRESAS · 7 PAÍSES · 3.000 DIRECTIVOS
Resumen en 30 segundos
El costo de la morosidad en una cooperativa es el dinero que la institución deja de ganar y el que debe apartar mientras ese indicador permanece por encima de su meta.
El 12 de marzo, dos cooperativas medianas tuvieron su morosidad en rojo. El mismo día, el mismo indicador y la misma desviación.
A fin de año una había acumulado USD 30.164 y la otra USD 112.255.
El monto no lo definió el indicador. Lo definieron el tiempo que cada una tardó en enterarse y lo que hizo después.
Este artículo reconstruye los dos casos con fechas, muestra la cuenta completa y termina con una sola pregunta que usted puede llevar a su próxima reunión de consejo.
Antes de seguir, hágase esta pregunta
Mire su tablero y elija un indicador que hoy esté en rojo.
Cualquiera.
Usted puede decir cuánto se aparta de la meta y quién lo reporta.
¿Puede decir desde qué día exacto está así?
Guarde ese indicador en la cabeza mientras lee lo que sigue. Al final del artículo va a saber en cuál de las dos cooperativas está su organización.
Lo que hizo la primera cooperativa
El 20 de marzo se enteran del KPI en rojo. Tardaron ocho días en darse cuenta.
A los pocos días. Identifica la causa: dos créditos grandes del mismo sector cayeron en mora.
5 de abril. El comité nombra un responsable con nombre y apellido, y aprueba los fondos para que logre revertir la mora.
30 de mayo. Se logra revertir la mora. Verificado, no declarado.
79 días el KPI en rojo estuvo fuera de su meta, generando pérdidas durante cada hora
La tendencia empezó a bajar en abril.
Lo que hizo la segunda cooperativa
El 30 de junio se entera, en el cierre del semestre, que el KPI en rojo es por la mora. Tardó ciento diez días en darse cuenta, mientras el KPI en rojo generaba pérdidas por cada hora.
Julio. El KPI en rojo figuraba como «en análisis».
Agosto, septiembre, octubre. El KPI en rojo aparece en cada reunión. Nadie tiene el tema asignado.
31 de diciembre. Sigue en rojo.
294 días fuera de meta, generando el KPI en rojo pérdidas por hora
Y la tendencia sigue subiendo.
Recién la corrigió en marzo del año siguiente, cuando el auditor externo la marcó como hallazgo. Para entonces llevaba trescientos setenta días en rojo.
¿Cuánto tarda una cooperativa en enterarse?
Es la pregunta que sigue, y tiene respuesta.
En las cooperativas que diagnostiqué, una institución mediana tarda entre 7 y 30 días en enterarse de que un indicador pasó a rojo. Depende de si el tablero se revisa por semana o por mes.
Institución
Tardó en enterarse
Contra el rango
Rango habitual
7 a 30 días
—
Cooperativa A
8 días
Dentro
Cooperativa B
110 días
3,7 veces el techo
La Cooperativa B tardó 80 días más de lo que tarda la peor cooperativa del rango normal.
Esos 80 días, antes de decidir nada, antes de discutir nada, sólo por no enterarse:
USD 30.545 Casi lo mismo que le costó a la Cooperativa A todo el episodio completo.
Las dos cooperativas de este artículo son un caso construido sobre datos de casos reales. No son dos instituciones identificables. El rango de 7 a 30 días sí proviene de diagnósticos hechos en cooperativas de la región.
Calcule matemáticamente cuánto dinero pierde su organización por cada KPI en rojo
Ingrese sus datos en nuestro simulador y obtenga el resultado en segundos
Sin registro · Sin compromiso · No le pedimos su nombre ni el de su organización
Qué pierde una cooperativa por cada hora de morosidad en rojo
Cada día que la morosidad sigue en rojo, la cooperativa tiene que apartar más dinero contra esos créditos.
Ese dinero deja de prestarse. Deja de generar margen. Y reduce el excedente del ejercicio.
En una cooperativa de este tamaño, esa pérdida es de USD 381,82 por día. Y corre las veinticuatro horas, no sólo en horario de oficina.
La previsión, si el crédito se recupera, se puede revertir. Los meses en que ese dinero estuvo inmovilizado, no.
¿De dónde sale ese número? Del caso documentado de una cooperativa que tuvo su morosidad en rojo 187 días: el dinero que tuvo que apartar en ese período fue de USD 71.400. Dividido, son USD 381,82 por día.
Las dos cooperativas de este artículo tienen el mismo indicador y la misma pérdida por día. Lo único que cambia es cuántos días la pagaron.
Institución
Pérdida acumulada
Cooperativa A · 79 días
USD 30.164
Cooperativa B · 294 días
USD 112.255
Diferencia
USD 82.091
Tres veces y media más caro, con el mismo problema.
El artículo entero en una imagen.
Descárguela y llévela al próximo
comité.
Ninguna de las dos hizo nada mal el 12 de marzo
Lo único que las separó fue el tiempo que tardaron en enterarse, y lo que hicieron después.
En supervisión bancaria hay una forma de leer esto que conviene conocer, porque es la que usa quien lo va a evaluar a usted:
KPI en rojo + tendencia deteriorándose + control débil + acción tardía = RIESGO PRUDENCIAL ELEVADO
KPI en rojo + causa conocida + plan con dueño y con fondos + corrección verificada = INCIDENTE CONTROLABLE
Los dos empiezan con un KPI en rojo.
Lo que cambia el final no es el número. Es lo que pasó después.
Y hay una segunda factura que no está en esos USD 112.255
Un supervisor que encuentra un hallazgo abierto durante nueve meses no ve un problema de morosidad.
Ve un problema de gobierno.
Y eso se corrige con capital, no con previsiones. Es mucho más caro que la morosidad que lo originó.
Por eso los marcos de supervisión miden dos cosas que casi ningún tablero interno mide: el tiempo para corregir una deficiencia y la antigüedad de los hallazgos abiertos.
El regulador ya cuenta los días.
Vuelva al indicador que eligió al principio
El que guardó en la cabeza antes de leer las dos historias.
Si sabe desde qué día exacto está en rojo, su organización está en la primera línea. Si no lo sabe, está en la segunda y todavía no puede medir cuánto le cuesta.
Una sola pregunta para su próxima reunión
No le propongo un proyecto. Le propongo una pregunta, y que la haga usted, en voz alta, en la reunión del jueves:
«¿Desde qué día exacto está en rojo este indicador?»
Va a pasar una de dos cosas.
O alguien contesta con una fecha, y entonces su organización puede calcular lo que sigue.
O se hace un silencio. Y ese silencio es el diagnóstico: mientras nadie sepa desde cuándo, nadie puede saber cuánto.
Anote el día en que hizo la pregunta. Ése es el primer día en que su cooperativa empezó a medir el tiempo.
Sin registro · Sin compromiso · No le pedimos su nombre ni el de su organización
Glosario
Los términos que aparecen en este artículo, definidos en una línea.
Morosidad PAR 30Porción de la cartera de créditos con al menos una cuota impaga por más de treinta días. Es el indicador de mora más usado en cooperativas de ahorro y crédito.
KPI en rojoIndicador cuyo valor real quedó del lado inaceptable de su meta. El color indica el estado de hoy, no desde cuándo está así.
Fecha en que pasó a rojoDía exacto en que el indicador dejó de cumplir su meta. Sin ese dato no se puede calcular ninguna cifra por hora.
Días fuera de metaCantidad de días transcurridos desde que el indicador pasó a rojo hasta que volvió a su meta, o hasta hoy si sigue en rojo.
Exposición económica por horaSuma de tres componentes que se presentan por separado: costo ya realizado, pérdida esperada y riesgo de deterioro en escenario adverso.
Costo ya realizadoGasto que la organización ya desembolsó por mantener el indicador en rojo. Está en los libros y tiene comprobante.
Pérdida esperadaDaño probable que todavía no se consumó. Se calcula aplicando una probabilidad a la exposición, no se cuenta como pérdida cerrada.
Previsión por incobrabilidadDinero que la institución aparta contra los créditos en riesgo. Reduce el excedente del ejercicio y puede revertirse si el crédito se recupera.
Capital inmovilizadoFondos que quedan apartados y dejan de prestarse. No generan margen financiero mientras están retenidos.
Margen financiero netoDiferencia entre la tasa activa y el costo de fondeo, menos gastos operativos y riesgo. Es el margen que corresponde usar en estos cálculos, no la tasa de lista.
Costo de la demora en decidirDinero que la organización pierde por el tiempo que transcurre entre que un problema es visible y el momento en que se decide corregirlo.
Latencia decisionalTiempo que pasa entre que un indicador pasa a rojo y el momento en que alguien toma una decisión al respecto.
Tiempo de detecciónDías que tarda la organización en enterarse de que un indicador pasó a rojo. En una cooperativa mediana suele ir de 7 a 30 días.
Dueño del indicadorPersona con nombre y apellido responsable de que un indicador vuelva a su meta, con plazo y con fondos asignados.
Hallazgo abiertoDeficiencia detectada por auditoría o supervisión que todavía no fue corregida. Su antigüedad es un indicador de riesgo en sí misma.
Riesgo prudencial elevadoSituación en que un indicador en rojo se combina con tendencia deteriorada, control débil y acción tardía.
Incidente controlableIndicador en rojo con causa identificada, plan con dueño y fondos, y corrección verificada. No escala a problema prudencial.
Corrección verificadaRetorno del indicador a su meta comprobado con datos, no declarado en una reunión.
Relación causal demostrableEvidencia de que el daño proviene del indicador en rojo y no de otro hecho que ocurría al mismo tiempo.
Deducción de recuperacionesDescuento de la parte del daño que se espera revertir. Sin ese descuento la cifra queda inflada y pierde credibilidad.
Costo de oportunidadIngreso que la organización deja de generar porque sus recursos están ocupados corrigiendo consecuencias.
Ventana temporalPeríodo delimitado por la fecha en que el indicador pasó a rojo y la fecha de corte del cálculo.
El primer caso del documento es justamente éste, desarrollado paso a paso: las dos cooperativas, los dos montos y los tres lugares donde se comprueba.
Lo que recibe al anotarse en lista de espera
Tres casos, tres sectores, con la cuenta hecha
Una cooperativa, una industria y una empresa. De cada una:
qué indicador se puso en rojo, cuántos días pasó
sin decisión, cuánto costó esa espera y en qué papel
de su propia organización se comprueba.
Ninguno de los tres explica por qué el indicador se puso en rojo.
Los tres muestran otra cosa: qué costó el tiempo que pasó
hasta que alguien decidió.
Y trae una cuarta hoja en blanco, con la misma estructura, para su propio
indicador. Los dos primeros bloques los completa usted solo. El tercero
—cuánto costó— es el que se resuelve en la
conferencia.
Se descarga en pantalla apenas se anota. No hay que esperar
ningún correo.
¿Qué es el costo de la morosidad en una cooperativa?Es el dinero que la cooperativa deja de ganar y el que debe apartar mientras su indicador de morosidad permanece por encima de la meta. Incluye las previsiones que se constituyen contra los créditos en riesgo, el margen financiero que ese capital inmovilizado deja de generar y los gastos de gestión de cobranza. Se acumula todos los días, incluidos los no laborables, hasta que el indicador vuelve a su meta.
¿Cómo se calcula cuánto cuesta por hora un KPI en rojo?Hacen falta dos datos: la fecha exacta en que el indicador pasó de verde a rojo y el valor económico de un día de ese indicador fuera de meta. Con la fecha se obtienen los días acumulados; con el valor diario se convierte ese tiempo en dinero. El primer dato suele estar guardado en el tablero aunque no se muestre; el segundo lo define la organización y no sale de ninguna base de datos.
¿Cuánto tarda una cooperativa en enterarse de que un indicador pasó a rojo?Una cooperativa mediana tarda entre 7 y 30 días, según revise su tablero por semana o por mes. Por encima de los 30 días el retraso deja de ser una demora normal de reporte y pasa a ser un problema de seguimiento. Cada día por encima de ese rango se paga al mismo valor que los demás días en rojo.
¿Por qué dos cooperativas con el mismo problema pierden montos distintos?Porque el monto no lo define el indicador sino el tiempo y la respuesta. Con la misma desviación y el mismo valor diario, una institución que detecta en ocho días y corrige en dos meses acumula una fracción de lo que acumula otra que tarda ciento diez días en enterarse y no asigna responsable. La diferencia no está en el problema: está en la reacción.
¿Una previsión es lo mismo que una pérdida?No. Una previsión es un cargo contra el resultado que puede revertirse si el crédito se recupera. Lo que no se revierte es el tiempo: los meses en que ese dinero estuvo inmovilizado no se prestaron, no generaron margen y no se pueden recuperar. Por eso conviene hablar de exposición económica y separar el costo ya realizado de la pérdida esperada.
¿Qué es la exposición económica por hora de un indicador en rojo?Es la suma de tres componentes que se presentan por separado: el costo ya realizado, que está en los libros y tiene comprobante; la pérdida esperada, que es probable pero todavía no está consumada; y el riesgo de deterioro en un escenario adverso. Presentarlos separados es lo que permite que un comité de finanzas acepte la cifra en vez de discutirla.
¿Qué requisitos debe cumplir una cifra por hora para ser defendible?Seis: el volumen afectado por hora, el costo o margen unitario calculado con el margen real y no con el precio de lista, una relación causal demostrable, la probabilidad de materialización, una ventana temporal clara con la fecha exacta de inicio y la deducción de las recuperaciones esperadas. Si falta alguno, el número se lo van a devolver.
¿Dónde se ve la pérdida de un indicador en rojo en los estados contables?En tres lugares. En el estado de resultados comparado contra el mismo mes del año anterior, cuando el indicador estaba en verde, donde se ve la caída del margen. En el flujo de efectivo y los extractos bancarios, donde aparece el costo financiero adicional. Y en nómina, mantenimiento e inventarios, donde se ven las horas pagadas para corregir consecuencias.
¿Qué mira un supervisor cuando un indicador lleva meses en rojo?No mira sólo el número: mira la tendencia, la calidad del control y el tiempo que la entidad tardó en corregir. Los marcos de supervisión miden expresamente el tiempo para corregir deficiencias y la antigüedad de los hallazgos abiertos. Un hallazgo que lleva meses sin resolverse deja de leerse como un problema del indicador y pasa a leerse como un problema de gobierno.
¿Qué pregunta conviene hacer en la próxima reunión de consejo?Una sola: desde qué día exacto está en rojo ese indicador. Si alguien contesta con una fecha, la organización puede calcular lo que sigue. Si se hace un silencio, ese silencio es el diagnóstico: mientras nadie sepa desde cuándo, nadie puede saber cuánto.
¿Hace falta cambiar de sistema para medir esto?No. La mayoría de los tableros, hojas de cálculo y sistemas de inteligencia de negocios ya guardan la meta y el logro de cada período, y muchos guardan también la fecha de cada medición. Lo que falta no es información: falta una cuenta que nadie pidió y una columna que nadie agregó.
¿Este cálculo sirve para indicadores que no son financieros?Sirve para cualquier indicador al que la organización pueda asignarle un valor por día fuera de meta. Días de cobranza, merma de producción, rotación de personal o tiempo de resolución se convierten sin dificultad. Los indicadores de percepción, en cambio, requieren un supuesto explícito y conviene declararlo antes de presentar la cifra.
Prof. Mario Héctor Vogel
Creador del Sistema VEFS™ · Vigilancia Estratégica de Factores Sensibles
Formado en Balanced Scorecard con el Dr. Robert Kaplan +200 INSTITUCIONES Y EMPRESAS · 7 PAÍSES · 3.000 DIRECTIVOS
