Por qué dos indicadores idénticos en pantalla pueden costar sesenta veces distinto
Dos organizaciones abren su Dashboard (BI) o su Excel y ven el mismo indicador, con el mismo porcentaje y el mismo semáforo en rojo. Una lleva perdidos USD 1.458. La otra, USD 87.452.
El tiempo en rojo de un KPI es la cantidad de días transcurridos desde que ese indicador pasó de verde a rojo hasta hoy. Es el dato que convierte una desviación en un monto: sin él, un tablero informa el estado del indicador pero no cuánto lleva costando.
Lo va a ver con dos casos: una cooperativa de ahorro y crédito y una industria mediana.
Las dos pantallas
Dos cooperativas de ahorro y crédito, de tamaño parecido.
Las dos tienen la misma meta de morosidad de cartera: 3 %. Y las dos cerraron el mes en 5,8 %.
Esto es lo que ve el Consejo de Administración de cada una:
Son idénticas. Mismo indicador, misma brecha, mismo color.
Cualquier tablero, cualquier Excel y cualquier herramienta de inteligencia de negocios va a mostrar exactamente eso. Es lo mismo que pasa con los indicadores de gestión en rojo: se ve el color, no la antigüedad.
Lo único que cambia
La fecha en que ese indicador pasó de verde a rojo.
USD 85.994 de diferencia entre dos pantallas idénticas.
No hay ningún truco. La brecha es la misma, el porcentaje es el mismo y el semáforo es del mismo color.
Lo único que cambia es el calendario. Y el calendario no está en el tablero.
Es lo mismo que ocurre con los dashboards con indicadores en rojo: muestran el estado, no la duración.
Su Dashboard (BI) o su tablero ya guarda la fecha, la meta y el logro.
El dato está. Lo que ningún tablero hace es la cuenta.
El Consejo de la Cooperativa B discute el mismo tema que el de la Cooperativa A, con la misma urgencia, sin saber que está discutiendo un problema sesenta veces más caro.
Sin registro y sin compromiso. No le pedimos su nombre ni el de su organización.
El mismo mecanismo en una industria mediana
Esto no es un fenómeno del sector financiero. En una planta ocurre igual, y con cifras más grandes.
Dos plantas del mismo tamaño. Meta de merma de producción: 2 %. Valor actual en las dos: 4,6 %.
USD 176.515 de diferencia. Otra vez sesenta veces, con otro indicador, otra magnitud y otro sector.
El mismo ejercicio se repite, con sus propios indicadores, en 35 sectores: banca, industria, comercio, salud, educación, agroindustria, minería, energía, logística, tecnología, hotelería y organismos públicos.
Cambia el indicador. Cambia la magnitud. La proporción no cambia, porque no depende del negocio: depende del tiempo.
Sesenta días son sesenta veces un día. Lo llamativo no es la aritmética: es que casi nadie la esté haciendo.
¿Y dónde se busca esa fecha?
Es la pregunta que todos hacen, y la respuesta cambia con cada indicador.
La merma no está donde está la morosidad. Los días de caja no están donde están las paradas de planta. Cada indicador tiene su reporte de origen, y hay que saber cuál.
En el seminario se indica, uno por uno, dónde buscar la fecha de cada indicador en los siete tipos de organización. Más abajo están los detalles.
Y ahora la pregunta incómoda
¿Qué pasa si la Cooperativa B decide esperar un trimestre más antes de tomar una decisión?
| Tiempo en rojo | Acumulado |
|---|---|
| A los 60 días · hoy | USD 87.452 |
| A los 150 días · si nadie decide | USD 218.630 |
Y acá aparece lo que este ejercicio realmente muestra.
La Cooperativa A hoy lleva un día. Si nadie decide, dentro de 150 días va a estar exactamente donde está hoy la Cooperativa B.
El problema de la Cooperativa B no es otro problema: es el problema de la Cooperativa A, cinco meses después.
La diferencia entre las dos no está en la cartera, ni en la morosidad, ni en el mercado. Está en cuánto tardaron en decidir.
Hay cinco formas distintas en que un indicador en rojo destruye valor mientras nadie decide.
La única variable que un Consejo controla no es la brecha: es la fecha en que decide.
La brecha depende del mercado, de la cartera, de la competencia. La fecha depende de una sola cosa, y está sentada en la reunión.
Es la misma conclusión a la que llega el Balanced Scorecard cuando se lo mira de cerca: registra la meta y el logro, y no registra el tiempo. Y es lo que separa a las organizaciones que corrigen a tiempo, como en el caso de Caja Popular Santiago Apóstol, de las que se enteran en el cierre del ejercicio.
+200 instituciones y empresas · 7 países · Formado en Balanced Scorecard con el Dr. Robert Kaplan
Seminario y Workshop · ocho encuentros
Este artículo mostró un solo caso, el más simple de todos: un indicador que sí se calcula así.
Pero no todos se calculan así, y ahí empieza el trabajo serio. Hay indicadores donde la brecha no representa ninguna pérdida. Otros donde el costo no se devenga por hora sino que aparece de golpe. Otros que no deben llevar ninguna cifra en dólares, porque ponérsela sería inventarla o duplicarla.
Y hay indicadores que no se pueden sumar entre sí, porque miden el mismo dinero desde ángulos distintos.
Esto es lo que se lleva resuelto de los ocho encuentros:
- Va a saber en qué reporte está la fecha en que cada uno de sus indicadores entró en rojo, y va a poder decir «desde el 14 de marzo» en vez de «desde hace un tiempo».
- Va a dejar de calcular sobre la magnitud equivocada, que es el error que más infla o desinfla las cifras sin que nadie lo note.
- Va a poder llevar UN número al directorio en vez de veinticuatro, y defender por qué ése y no la suma de todos.
- Va a saber separar lo que ya perdió de lo que va a perder y de lo que sólo perdería si algo ocurre. Son tres conversaciones distintas, con tres interlocutores distintos.
- Va a dejar de asustar con cifras que todavía no ocurrieron, y de minimizar las que ya están en sus estados contables.
- Va a saber cuántos días de aviso le está dando cada señal temprana antes de que el problema llegue a la caja. Y cuánto valen esos días.
- Va a poder valorizar lo que hoy nadie valoriza: lo que dejó de construir, y cuánto tiempo le va a llevar reconstruirlo.
- Va a saber cuándo NO poner un número, que es lo que le va a dar credibilidad delante de su gerente de finanzas. Y va a salir con su informe de una página armado.
Cada encuentro tiene teoría y workshop, con los propios indicadores de su organización o de alguno de sus clientes. Y cada participante recibe en Excel las planillas de trabajo del programa, con los indicadores de los siete tipos de organización.
QUIERO ENTRAR A LA LISTA DE ESPERAGlosario
- Tiempo en rojo
- Días transcurridos desde que un indicador pasó de verde a rojo hasta hoy.
- Fecha en que pasó a rojo
- El día exacto en que el indicador se apartó de su meta. Casi ninguna organización la tiene registrada.
- Brecha
- La distancia entre la meta y el valor actual del indicador. Se expresa en la unidad en que está escrita la meta: puntos, días, horas, veces o unidades.
- Pérdida acumulada
- Lo que ese indicador lleva costando desde que pasó a rojo hasta hoy.
- Morosidad de cartera
- Proporción de la cartera que se encuentra en mora. En cooperativas de ahorro y crédito suele medirse como PAR 30.
- Merma de producción
- Material que entra al proceso y no llega a producto terminado.
- Semáforo
- La señal de color de un tablero. Informa si el indicador está dentro o fuera de meta, no desde cuándo.
- Dashboard (BI)
- Tablero de inteligencia de negocios. Reúne y muestra indicadores; no calcula el costo del tiempo que llevan fuera de meta.
- Costo de la demora en decidir
- Lo que una organización paga por el tiempo que transcurre entre que un problema aparece y que se decide sobre él.
- Latencia decisional
- El tiempo que pasa entre que la señal existe y que la decisión se toma.
Más artículos de la serie, en la Biblioteca VEFS™. Y si quiere recibir el aviso cuando uno de sus indicadores pasa a rojo, está el servicio de Alertas KPIs en Rojo™.
Acá vio que el monto no lo define la brecha sino el calendario. En el documento eso mismo está medido en tres organizaciones, día por día.
Lo que recibe al anotarse
en lista de espera
Tres casos, tres sectores,
con la cuenta hecha
Una cooperativa, una industria y una empresa. De cada una: qué indicador se puso en rojo, cuántos días pasó sin decisión, cuánto costó esa espera y en qué papel de su propia organización se comprueba.
Ninguno de los tres explica por qué el indicador se puso en rojo. Los tres muestran otra cosa: qué costó el tiempo que pasó hasta que alguien decidió.
Y trae una cuarta hoja en blanco, con la misma estructura, para su propio indicador. Los dos primeros bloques los completa usted solo. El tercero —cuánto costó— es el que se resuelve en la conferencia.
Se descarga en pantalla apenas se anota.
No hay que esperar
ningún correo.
Preguntas frecuentes
Los casos de este artículo están construidos sobre datos de casos reales. No corresponden a instituciones identificables.