SERIE VEFS™ · CASOS REALES
El KPI que hundió a un BANCO:
qué pasa cuando un solo indicador
se vuelve la meta de la empresa
Este caso real muestra qué pasa cuando una empresa persigue un solo KPI sin medir el costo ni el riesgo de conducta que genera. Wells Fargo, uno de los bancos más grandes de Estados Unidos, pagó USD 220 millones en sanciones por no balancear su indicador comercial con ningún control. La lección aplica a cualquier empresa, no solo a los bancos.
La escena
Un gerente de sucursal mira el tablero del día. Faltan 150 productos financieros para llegar a la cuota. No es la primera vez esta semana. El sistema no le pregunta si esos 150 productos tienen sentido para algún cliente real: solo le pregunta si el número sube o baja.
Esa escena, repetida miles de veces en cientos de sucursales durante cinco años, terminó en uno de los escándalos bancarios más documentados de la última década.
El costo
Wells Fargo, uno de los bancos más grandes de Estados Unidos, persiguió un solo indicador comercial: productos vendidos por cliente. La meta interna llegó a ser de 8 productos por hogar, bajo una iniciativa que la propia empresa llamó "Going for Gr-Eight". El resultado, documentado por el Departamento del Tesoro de Estados Unidos:
Fuente
U.S. Department of the Treasury, Office of Inspector General. Prior to 2015, OCC Missed Opportunities to Analyze and Address Inappropriate Sales Practices at Wells Fargo Bank, Report OIG-20-046, 28 de septiembre de 2020.
Fuente complementaria: U.S. House Committee on Financial Services. The Real Wells Fargo: Board & Management Failures.
El mecanismo
Las señales estuvieron ahí desde antes. El informe oficial describe un patrón reconocible en cualquier empresa que persigue un número aislado:
- Metas diarias que la demanda real no alcanzaba a cubrir.
- La brecha de un día se trasladaba como presión al día siguiente, en vez de resolverse.
- Las quejas y denuncias internas aumentaban, sin que nadie conectara el patrón.
- El directorio recibía reportes incompletos: no supo la magnitud de los despidos vinculados hasta que el problema se hizo público.
El marco: KPI + KRI + KCI
Detrás de esto hay un marco simple, que cualquier empresa puede aplicar a su propio tablero: todo indicador de desempeño (KPI) necesita, al lado, un indicador de riesgo (qué comportamiento peligroso puede generar perseguirlo) y un indicador de control (si el control realmente funciona). Wells Fargo tenía el primero. No tenía los otros dos.
Esto no es solo de bancos
El mismo error se repite en cualquier rubro, cada vez que un solo número de volumen se persigue sin su contraparte de calidad:
- Ventas que persiguen volumen, sin mirar margen, devoluciones ni retención.
- Producción que persigue cantidad, sin mirar calidad, desperdicio ni seguridad.
- Créditos otorgados que persiguen colocación, sin mirar mora ni capacidad real de pago.
Esto tal vez no hubiera pasado si se hubieran analizado las pérdidas diarias
Para un banco o una cooperativa, el indicador que hay que seguir día a día no es genérico: tiene su propio nombre. El Taxímetro VEFS™ calcula, con la metodología específica para instituciones financieras, cuánto le cuesta por hora cada KPI que sigue en rojo.
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El pedido
La pregunta que este caso deja, para cualquier director que mire su propio tablero: cuando un KPI lleva semanas en rojo, ¿la primera reacción en su empresa es "cómo cerramos el número", o es "qué está generando esta presión, y qué riesgo estamos corriendo por perseguirla"?
Un KPI en rojo es una señal para investigar, no una orden para actuar a cualquier costo. El Manual Práctico de Costos de KPIs en Rojo para Empresas no solo calcula cuánto cuesta cada indicador por hora: también deja, al lado de cada ficha, qué otro número hay que mirar junto para no repetir este mismo error.
Preguntas frecuentes
¿Qué le pasó a Wells Fargo con sus KPIs de venta?
Persiguió durante años un solo indicador: productos vendidos por cliente, con meta de 8 productos por hogar. Empleados abrieron hasta 2 millones de cuentas y tarjetas sin autorización de los clientes para cumplir la cuota.
¿Cuánto le costó el escándalo a Wells Fargo?
USD 185 millones en sanciones y devoluciones a clientes, más una multa adicional de USD 35 millones del regulador bancario (OCC) en 2016. Cerca de 5.300 empleados fueron despedidos.
¿Qué es el marco KPI + KRI + KCI?
Un principio de gestión: todo indicador de desempeño (KPI) necesita, al lado, un indicador de riesgo (KRI, qué comportamiento peligroso puede generar perseguirlo) y un indicador de control (KCI, si el control realmente funciona).
¿Este error solo les pasa a los bancos?
No. El mismo patrón aparece en ventas que persiguen volumen sin mirar margen o devoluciones, en producción que persigue cantidad sin mirar calidad, y en créditos otorgados sin mirar la mora que generan.
¿Cómo se evita este error en la propia empresa?
Siguiendo el costo y el riesgo de cada KPI en rojo con la misma frecuencia con la que se persigue la meta: día a día, no solo al cierre del mes. El Taxímetro VEFS™ (para bancos y cooperativas) y la Calculadora de Pérdidas Diarias (para el resto de las empresas) hacen ese seguimiento.
Ver también
- Taxímetro VEFS™: el costo por hora de un KPI en rojo, para bancos y cooperativas →
- Calculadora de Pérdidas Diarias, para el resto de las empresas →
- Sistema VEFS™: conozca la metodología completa →