Qué hacer con un KPI en rojo: la pregunta que casi nadie hace
Un KPI en rojo no cuesta lo mismo el primer día
que el día ciento dieciocho.
El primer día costó lo que cuesta un almuerzo. A los
ciento dieciocho, lo que cuesta un empleado durante un año.
Su tablero le dice cuáles
están en rojo. No le dice desde cuándo.
Un KPI en rojo es un indicador de gestión cuyo valor actual está del lado incorrecto de la meta que la organización se fijó. El semáforo lo señala, el tablero lo muestra, y todo el mundo lo ve.
Cuando eso ocurre, la primera pregunta que aparece en casi todas las organizaciones es la misma: ¿cómo lo corregimos?
Es una buena pregunta. Pero hay otra que casi nunca se hace, que ningún tablero contesta, y que conviene hacer antes: ¿desde cuándo está en rojo?
¿Desde cuándo está en rojo?
Y ¿cuánto costó ese tiempo?
Este artículo trata sobre esas dos preguntas, sobre por qué casi ninguna organización las tiene contestadas, y sobre cómo hacer la cuenta usted mismo con un indicador suyo.
Que ese dato le llegue todos los días
Un correo cada mañana a las siete, a cinco cargos de su
organización, con los indicadores en rojo, desde
cuándo lo están y cuánto costó esa
espera.
Prueba de siete días sin costo, con siete indicadores suyos.
Un caso: dos horas para contestar cuatro palabras
Ernesto Ledesma lleva catorce años como contador de una empresa mediana.
Tiene un tablero bien armado. Lo revisa todos los lunes. Y cuando la gerente general le pregunta cómo va el margen bruto, contesta sin mirar la pantalla: treinta y cinco por ciento, por debajo de la meta.
Lo sabe de memoria.
La semana pasada, en una reunión, Laura Ibáñez —la gerente general— le hizo otra pregunta.
—¿Desde cuándo está así?
—Hace unos meses.
—¿Cuántos?
—Tendría que revisar.
Esa tarde Ernesto se sentó a buscarlo.
Abrió el cierre de diciembre. El margen estaba en rojo. Abrió noviembre: también. Octubre, septiembre. Tuvo que ir hacia atrás archivo por archivo, porque esa información no estaba en ningún reporte: estaba dispersa en doce cierres mensuales que nadie había mirado en secuencia.
Encontró el cruce en el cierre de septiembre. El 8, para ser exactos.
Le tomó dos horas contestar una pregunta de cuatro palabras.
Y cuando la contestó, la respuesta fue: ciento dieciocho días.
Casi cuatro meses en los que ese KPI estuvo en rojo, en el tablero, a la vista de todos, todos los lunes.
Ernesto no es descuidado. Laura no es distraída. El tablero no es malo.
Lo que faltaba no era información.
Era una columna.
El mismo problema en una planta
El caso anterior es de un contador y un margen bruto. Pero esto no es un asunto de administración: en planta ocurre igual, y suele ser peor.
Una empresa industrial de ocho millones de dólares en ventas. Comité de gerencia todos los meses, primer martes. Cinco indicadores en rojo y presupuesto para atender uno.
Le pregunté al gerente general cuál elegiría.
—Las devoluciones por calidad. Sin dudarlo.
Tenía buenas razones. Las devoluciones las ve el cliente, generan llamados, y en los últimos tres comités ese tema ocupó más tiempo que los otros cuatro juntos.
Tardamos una tarde en reconstruir las fechas y poner los cinco en una tabla.
| Indicador | Días en rojo | Acumulado | Del total |
|---|---|---|---|
| Merma de producción | 214 | USD 79.151 | 57 % |
| Días de cobranza | 96 | USD 35.349 | 25 % |
| Ausentismo | 120 | USD 17.490 | 12 % |
| Rotación de personal | 38 | USD 5.622 | 4 % |
| Devoluciones por calidad | 27 | USD 2.367 | 2 % |
El gerente general se quedó mirando la última fila un rato largo.
Las devoluciones por calidad —el tema que ocupaba todas las reuniones— representaban el dos por ciento del costo.
La merma, de la que nadie hablaba, el cincuenta y siete.
Por qué nunca se hablaba de la merma
Porque no molesta.
Una devolución por calidad tiene un cliente enojado del otro lado. Una parada de línea detiene la planta y todo el mundo lo sabe. Un accidente paraliza el turno.
La merma, no. Es un punto y medio de más en un porcentaje que sube despacio, mes a mes, y que nadie mira porque nunca fue urgente.
Y hay una segunda razón, que el gerente general encontró cuando preguntó quién respondía por ese indicador. La respuesta fue: producción.
Producción es un área, no una persona.
La merma era «de producción», que es como decir de nadie. Y un indicador sin dueño no llega al orden del día, porque nadie tiene la obligación de traerlo.
Los doscientos catorce días son consecuencia de eso. No de un error: de que ningún mecanismo la trajo a la mesa.
Lo que hizo después no fue un plan de reducción de merma. Le puso dueño: el jefe de proceso, con nombre y apellido, y con una obligación —traerla al comité todos los meses, esté como esté.
—No le pedí que la baje. Le pedí que la traiga.
A los cuatro meses la merma había bajado nueve décimas. Y él insiste en que no fue por ningún plan: fue porque alguien tenía que hablar de ella todos los meses.
Una advertencia sobre esa tabla: no hay que sumar la columna y decir que la empresa pierde el total. Los indicadores se superponen —parte de la merma puede explicar parte de las devoluciones— y sumarlos cuenta lo mismo dos veces. La tabla sirve para ordenar, no para totalizar.
Los KPI que más aparecen en rojo, por tipo de organización
Antes de seguir, conviene ubicar el suyo. Estos son los indicadores que con más frecuencia encuentro en rojo, y qué significa en cada caso que lo estén.
PyME de servicios y comercio
- Margen bruto — se vende igual, pero cada venta deja menos. Suele ser precio, costo, mezcla de productos o merma.
- Días de cobranza — el dinero tarda más en volver. Cada día de más inmoviliza un día de ventas.
- Gastos fijos sobre ventas — la estructura creció más rápido que la facturación.
Industria y manufactura
- Merma de producción — se consumió el costo y no se generó la venta. Es el más silencioso de todos.
- OEE — la planta está disponible pero no rinde, o rinde pero con defectos.
- Cumplimiento del plan de producción — lo que salió no coincide con lo que se comprometió.
Empresa mediana y grande
- Ciclo de conversión de efectivo — el capital queda inmovilizado más tiempo del previsto.
- Margen operativo — la brecha ya no está en la producción sino en la estructura.
- Rotación de personal — cada salida consume selección, capacitación y curva de aprendizaje.
Cooperativa de ahorro y crédito o banco
- Cartera vencida · PAR 30 — el crédito otorgado no vuelve en plazo.
- Costo de fondeo — captar dinero cuesta más de lo previsto, y eso se come el margen financiero.
- Coeficiente de liquidez — este no admite un costo por hora: mide exposición, no margen. Más abajo explico por qué.
Organización pública
- Ejecución presupuestaria — hay presupuesto asignado que probablemente se devuelva al cierre del ejercicio.
- Expedientes fuera de plazo legal — esto no se convierte a dinero: se informa en días de espera acumulados.
- Procesos de contratación demorados — obras o compras que no van a llegar a tiempo.
Si el suyo está en esta lista, la cuenta que sigue le sirve. Si no está, igual: lo que cambia es sobre qué magnitud se aplica la brecha, no el método. En la biblioteca del Sistema VEFS™ hay tablas completas con veinticuatro indicadores por sector.
La diferencia, en una línea
Saber que llevaba ciento dieciocho días no cambió nada por sí solo. Lo que cambió todo fue la pregunta siguiente: ¿y eso cuánto costó?
La respuesta, para ese caso, fue diecinueve mil trescientos noventa y siete dólares acumulados. El cálculo completo —con la base y el criterio de esa empresa— está en la metodología.
Comparemos las dos formas de ver exactamente el mismo indicador en rojo.
Usted sabe que está mal. Nada más.
118 días · USD 19.397
Sabe desde cuándo, cuánto costó, y que mañana será más.
El KPI es el mismo. El valor es el mismo. Lo que cambia es lo que usted sabe de él.
Y de las dos líneas, la que produce una decisión es la segunda. Pero no por el monto.
Por el «mañana va a ser más».
Por qué un KPI en rojo se posterga y un monto no
En veinte años trabajando con directorios y comités aprendí algo sobre qué hace que un problema se atienda.
No es la gravedad.
Es que alguien lo diga en voz alta con un número al lado.
Un margen por debajo de la meta es una preocupación. Y una preocupación no obliga a nadie a decidir: se puede compartir, se puede lamentar, y se puede postergar sin costo.
Diecinueve mil trescientos noventa y siete dólares es un dato. Y los datos entran en el orden del día.
Es la misma información. Cambió la unidad.
«Esa pérdida no está en mi balance»
Es la objeción que aparece siempre, y es correcta.
No está. Y no está porque no es un gasto.
Un gasto tiene comprobante, asiento y contrapartida. Lo que estamos midiendo es otra cosa: utilidad que no se generó. Y lo que no se generó no tiene contra qué anotarse.
Lo que se gasta deja rastro.
Lo que no se ganó, no.
Pero eso no significa que sea invisible. Hay un lugar donde sí se ve, y es verificable: la comparación con el mismo mes del año anterior, cuando el indicador estaba en verde.
Esa diferencia sí está en el estado de resultados, y se puede auditar contra el balance anterior. No es un cálculo teórico: es una resta. Los supuestos que se declaran en cada caso están en cómo se calcula el costo de la demora.
Y hay un efecto que aparece después, cuando la pregunta se vuelve costumbre: alguien empieza a preguntar «¿desde cuándo?» sobre indicadores que nadie había planificado revisar. Ese contagio es lo que más cambia una organización, y no se puede comprar ni instalar.
Haga la cuenta con su propio KPI en rojo
¿Cuánto le está costando a usted, ahora mismo?
No lo sabe con exactitud, y eso es normal: es la misma cuenta que nunca contestan ni el Balance ni el Dashboard (BI). Lo que sí puede saber sin hacer ningún cálculo es desde cuándo ese indicador viene así, y eso ya alcanza para decidir si merece un lugar en el próximo comité.
El monto exacto —el que sí importa para decidir cuánto pesa— depende de la base propia de cada indicador y de cómo se calibra esa brecha en el tiempo. Ese criterio es justamente lo que no se publica: se desarrolla en el workshop, con los datos reales de su organización, o se lo entrega ya resuelto la calculadora, sin mostrarle el método.
Puede ver cómo llega ese dato cada mañana en Alertas KPIs en Rojo™, o cargar el suyo ahora mismo en la calculadora.
Los indicadores a los que esta cuenta no se les hace
Conviene decir esto con precisión, porque es donde más se equivoca quien intenta armar la tabla por su cuenta.
Un margen por debajo de la meta es utilidad que se dejó de ganar: se puede medir y se puede acumular día a día.
Un faltante de liquidez no es eso. Es exposición. No mide lo que la organización dejó de ganar: mide lo que podría pasarle.
Ponerlos en la misma columna sugiere que son comparables y que se pueden priorizar uno contra otro. No se puede. Esa distinción —qué se mide y qué no— está desarrollada en qué mide el Radar CRO.
Uno le cuesta dinero a la organización.
El otro puede terminarla.
Y hay una segunda advertencia, del mismo orden: los indicadores en rojo no se suman entre sí. Se superponen, y parte de uno puede explicar parte de otro. La lista sirve para ordenar, no para totalizar.
Sobre este artículo. Forma parte del Sistema VEFS™ —Vigilancia Estratégica de Factores Sensibles—, la metodología del Prof. Mario Héctor Vogel para cuantificar el costo económico de la demora en decidir. Está dirigido a directivos de PyMEs, industrias, empresas medianas, cooperativas de ahorro y crédito y organizaciones públicas de América Latina y España.
Más sobre el método
Preguntas frecuentes sobre los KPI en rojo
Significa que su valor actual está del lado incorrecto de la meta que la organización se fijó. En un semáforo de gestión, el rojo indica incumplimiento y el ámbar una zona de advertencia previa. Lo que casi ningún tablero agrega es desde cuándo ese KPI está en rojo y cuánto costó ese tiempo, que son los dos datos que convierten un estado en una decisión.
Antes de preguntarse cómo corregirlo, conviene contestar dos preguntas: desde cuándo está en rojo, y cuánto cuesta cada día que sigue así. La primera casi nunca está registrada y suele exigir revisar los cierres mensuales hacia atrás. La segunda convierte una preocupación en un dato, y esa diferencia es la que hace que el tema entre en el orden del día de una reunión.
Depende de la brecha respecto de la meta, de la magnitud sobre la que se aplica ese indicador, y de los días transcurridos. En un caso real de esta serie, una brecha sostenida durante 118 días acumuló USD 19.397 —el detalle de cómo se llega a ese número, con la base y el criterio de cada indicador, está en la metodología.
Porque un tablero de gestión está diseñado para mostrar el estado actual de cada indicador, no su historia. Muestra si está en verde, ámbar o rojo, con el valor del período. Esa información es correcta y útil, pero no incluye la fecha en que el indicador cruzó su meta ni el tiempo acumulado desde entonces. Reconstruir esa fecha suele requerir revisar los cierres mensuales uno por uno.
No, y conviene decirlo con precisión: no figura porque no es un gasto. Un gasto tiene comprobante, asiento y contrapartida. Una utilidad que nunca se generó no tiene contra qué anotarse. Sí se ve, en cambio, en la comparación con el mismo mes del año anterior, cuando el indicador estaba en verde: esa diferencia está en el estado de resultados y puede auditarse contra el balance anterior.
No. Un margen fuera de meta es utilidad que se dejó de ganar, y admite esa conversión. Un faltante de liquidez, en cambio, mide exposición, no margen: no dice lo que la organización dejó de ganar, sino lo que podría pasarle. Ponerle un costo por hora sugeriría que es comparable con un problema de rentabilidad, y no lo es. Uno le cuesta dinero a la organización; el otro puede terminarla.
No conviene. Los indicadores se superponen entre sí: parte de la merma puede explicar parte de las devoluciones, y parte del ausentismo puede explicar parte de la merma. Sumarlos cuenta lo mismo dos veces y produce una cifra que no resiste una revisión. La lista ordenada por costo sirve para priorizar, no para totalizar.
Ordenándolos por lo que acumularon, no por lo que preocupan. En la práctica esos dos órdenes casi nunca coinciden: el indicador que ocupa más tiempo en las reuniones suele ser el más visible, no el más caro. Un indicador silencioso que lleva doscientos días fuera de meta puede representar más de la mitad del costo total, y no aparecer nunca en el orden del día.
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