¿Cómo se calcula en bancos y cooperativas el costo de la demora en decidir la aprobación de créditos?
La metodología completa del Radar CRO, explicada paso a paso y con los tres supuestos declarados, para que un director de riesgos pueda auditarla, discutirla y ajustarla a su institución.
Por Prof. Mario Héctor Vogel · Creador del Sistema VEFS™ · 29 de julio de 2026 · +200 instituciones · 7 países · 3.000 directivos
Cuando un comité, un consejo de administración o un directorio posterga la aprobación de un crédito, la institución no pierde dinero de su caja.
Pierde de ganar.
Y esa pérdida se puede calcular en dólares y en horas.
Esto es el piso, no su número.
Falta el Ajuste por Fragilidad, que necesita su cobertura de liquidez de hace doce meses, la actual y sus días de caja. En el caso de referencia ese ajuste multiplica el piso por 1,4371,643.
Seis datos, dos minutos, sin registro. El cálculo ocurre en su navegador.
El costo de la demora en decidir es la pérdida de ingresos que se acumula mientras una decisión de riesgo permanece pendiente. El Sistema VEFS™, creado por el Prof. Mario Héctor Vogel, lo cuantifica en dólares por hora para bancos y cooperativas de ahorro y crédito (credit unions), y su herramienta de diagnóstico es el Radar CRO. El cálculo aplica una tasa anual declarada sobre el fondeo concentrado —la concentración de depósitos en pocos titulares— y la ajusta por el deterioro de la cobertura de liquidez (LCR, Basilea III) y los días de caja. Es latencia decisional (decision latency) aplicada al riesgo de liquidez.
- ¿Cuánto cuesta postergar la aprobación de un crédito?
- ¿Y si la exposición no es un crédito sino el fondeo?
- ¿Qué es la latencia decisional y por qué tiene un costo?
- ¿Sobre qué base se calcula el costo por hora?
- ¿Cuál es la estructura del cálculo?
- ¿Qué es el Ajuste por Fragilidad?
- ¿De dónde viene este concepto?
- ¿Es un costo de oportunidad o una pérdida contable?
- ¿Cómo se justifica ante auditoría interna?
- Ya tengo el número. ¿Y ahora qué?
- ¿Qué agrega la consultoría que la metodología no da?
- Preguntas frecuentes
¿Cuánto cuesta postergar la aprobación de un crédito?
Este es el ejemplo didáctico de la mecánica, con cifras propias. El número de su institución es el de arriba.
Una institución tiene 12.000.000 de dólares en créditos solicitados y pendientes de aprobación.
El comité los aprueba 25 días después de recibida la solicitud.
Durante esos veinticinco días ocurren tres cosas al mismo tiempo:
1 · No cobró intereses por esos 12.000.000, porque el crédito todavía no existe.
2 · Sí pagó intereses por el fondeo que sostiene ese dinero, a sus depositantessocios ahorristas.
3 · Y el dinero estuvo quieto, en instrumentos líquidos que rinden mucho menos de lo que rendiría colocado.
Eso es lucro cesante: no es una pérdida que salga del patrimonio, es un ingreso que la institución iba a generar y ya no va a generar.
| Concepto | Valor |
|---|---|
| Créditos pendientes de aprobación | USD 12.000.000 |
| Días hasta la aprobación | 25 |
| Tasa activa · lo que se habría cobrado esos 25 días | 22 % anual |
| Rendimiento del dinero quieto | 9 % anual |
| Diferencial | 13 puntos |
| Por año · 12.000.000 × 13 % | USD 1.560.000 |
| Por día · 1.560.000 ÷ 365 | USD 4.274 |
| Por hora · 4.274 ÷ 24 | USD 178 |
Veinticinco días son 600 horas.
600 × 178 = USD 106.849 que la institución dejó de ganar mientras el expediente estaba esperando que sea aprobado.
Y ninguna de esas 600 horas aparece en el balance.
Y los USD 106.849 que perdieron de ganar tampoco aparecen ni en el balance ni en el Dashboard (BI).
Es el diferencial bruto. Descontando gastos de originación y previsiones, el neto es menor. Cada institución puede reemplazar las dos tasas por las suyas: el método no depende de los valores.
¿Y si la exposición no es un crédito sino el fondeo?
El ejemplo del crédito es la forma más simple del costo de la demora, y la más fácil de verificar: hay un monto, un plazo y dos tasas.
El Radar CRO aplica exactamente la misma lógica a una exposición distinta y mucho más difícil de ver: el fondeo concentrado.
Ahí no hay un expediente sobre la mesa ni una fecha de solicitud, pero el reloj corre igual.
El costo de la demora en decidir se calcula aplicando una tasa anual sobre el fondeo concentrado de la institución y llevándola a escala horaria.
Esa tasa combina tres supuestos declarados:
p, la fracción del fondeo concentrado que podría moverse en un año;
s, lo que costaría cada dólar que se mueva;
y c, el costo permanente del colchón de liquidez que la concentración obliga a mantener inmovilizado.
Los dos primeros se ajustan por dos condiciones observables —el deterioro de la cobertura de liquidez y los días de caja disponibles—. El tercero no se ajusta, porque se paga igual.
Los dos casos de referencia del Radar CRO, con el mismo método y los mismos seis datos:
Banco · 320.000.000 de dólares en depósitos, 41 % concentrado en 150 clientes, cobertura caída de 125 a 88 y 18 días de caja → USD 2.342 por hora.
Cooperativa · 48.000.000 de dólares en depósitos, 62 % concentrado en 40 socios, cobertura caída de 125 a 74 y 11 días de caja → USD 607 por hora.
Es lo que cuesta cada hora que pasa hasta que se tome la decisión pendiente.
¿Qué es la latencia decisional y por qué tiene un costo?
La latencia decisional (decision latency) se define como el intervalo entre la aparición de una señal de riesgo y la decisión que la atiende.
Durante ese lapso la exposición permanece abierta y el costo se acumula, sin que ningún registro contable lo muestre y sin que ningún Dashboard (BI) lo mida.
Es el objeto de medición del Radar CRO y pertenece a la categoría de decision intelligence aplicada a instituciones financieras.
Todo indicador de un tablero mira hacia atrás.
La cobertura de liquidez, la mora, el calce de plazos y el consumo de capital se calculan sobre hechos ocurridos y llegan con treinta, sesenta o noventa días de retraso.
Cuando uno se pone en rojo, lo que lo puso en rojo pasó hace meses.
El balance registra lo que pasó. No lo que dejó de pasar.
Cuando un clientesocio grande retira 5.952.000 dólares, el activo baja, el pasivo baja y el patrimonio no se mueve: no hay pérdida contable.
Y sin embargo son 357.120 dólares de utilidadexcedente anual que ya no se van a generar.
No existe una cuenta contable llamada «utilidadexcedente que íbamos a generar y ya no vamos a generar».
Ese es el vacío que el Radar CRO cubre.
¿Sobre qué base se calcula el costo por hora?
Sobre el fondeo concentrado, que es la porción de los depósitos que proviene de pocos titulares.
El fondeo atomizado entre miles de socios es estable porque nunca se retira todo junto; el concentrado en cuarenta personas no lo es.
| Concepto | Banco | Cooperativa |
|---|---|---|
| Depósitos totales | USD 320.000.000 | USD 48.000.000 |
| Concentración (deposit concentration) | 41 % en 150 clientes | 62 % en 40 socios |
| Fondeo concentrado · base de cálculo | USD 131.200.000 | USD 29.760.000 |
En una cooperativa de ahorro y crédito (credit union) este riesgo pesa más que en un banco, porque el socio que retira su ahorro suele ser el mismo que tiene el crédito: un solo movimiento se lleva el fondeo y frena la cobranza.
En un banco comercial el depositante y el deudor son personas distintas, así que ese doble golpe no ocurre. Lo que pesa es otra cosa: 131.200.000 dólares dependen de 150 decisiones, y esas 150 personas leen la misma prensa, tienen los mismos asesores y suelen moverse en la misma semana.
¿Cuál es la estructura del cálculo?
Los dos primeros términos dependen de que el fondeo efectivamente se mueva, y por eso se ajustan. El tercero no se ajusta: el colchón inmovilizado se paga todos los días, ocurra o no ocurra algo.
Los tres supuestos del escenario publicado son p = 60 %, s = 14,8 % y c = 2,0 %.
Son supuestos declarados, no mediciones. Corresponden a un escenario de estrés: en condiciones normales el costo es menor. El Radar mide el escenario que la decisión pendiente busca evitar.
Una institución que trabaje con otros supuestos puede reemplazarlos: el método no depende de los valores.
¿Qué es el Ajuste por Fragilidad?
El Ajuste por Fragilidad eleva el costo según dos condiciones que la institución ya tiene.
| Término | Banco | Cooperativa |
|---|---|---|
| Presión de liquidez (cobertura inicial − actual) ÷ inicial | (125 − 88) ÷ 125 0,296 | (125 − 74) ÷ 125 0,408 |
| Fragilidad de caja, ponderada al 60 % (30 − días de caja) ÷ 30 × 0,6 | (30 − 18) ÷ 30 × 0,6 0,240 | (30 − 11) ÷ 30 × 0,6 0,380 |
| Ajuste por Fragilidad | 1,536 | 1,788 |
| Multiplicador efectivo sobre el costo base | 1,437 | 1,643 |
El multiplicador efectivo es menor que el Ajuste por Fragilidad, y eso es deliberado.
El ajuste actúa sobre los dos primeros términos de la tasa —p y s— pero no sobre el tercero.
El colchón de liquidez c se paga igual, ocurra o no ocurra algo, así que no se amplifica. Es la parte de la tasa que queda fija, y por eso el multiplicador que termina aplicándose sobre el costo base es más bajo que el ajuste bruto.
La cobertura de liquidez indica la tendencia: hacia dónde va. Los días de caja indican el nivel: dónde está parada hoy. Las dos derivan de la misma división —activos líquidos sobre salidas netas—, y por eso la segunda entra ponderada: contarlas completas sería doble conteo.
El ajuste está limitado a 2,0. Más allá de ese punto la institución ya no está bajo estrés: está en resolución, y el modelo deja de aplicar.
El ajuste no agrega un riesgo nuevo. Encarece el que ya existía, porque le quita a la institución los caminos baratos de respuesta: dejar de renovar créditos y frenar colocaciones tardan alrededor de tres meses, y once días de caja no alcanzan para esperarlos.
El resultado se descompone en tres palancas que suman exactamente el total.
| Palanca | Banco | Cooperativa |
|---|---|---|
| Concentración de fondeo | USD 1.630 /h | USD 370 /h |
| Deterioro de la cobertura | USD 394 /h | USD 123 /h |
| Fragilidad de caja | USD 318 /h | USD 114 /h |
| Total del diagnóstico | USD 2.342 /h | USD 607 /h |
Si esas tres no dan el total, hay un error. Es la verificación más simple de la herramienta.
¿De dónde viene este concepto y cómo se llama en el mercado?
El costo de la demora no es una idea nueva. Lo nuevo es aplicarlo al fondeo de una institución financiera y medirlo por hora.
| Año | Autor o marco | Aporte |
|---|---|---|
| 1975 | H. Igor Ansoff | Formula las señales débiles (weak signals) y nombra el problema de la capacidad de responder a tiempo |
| 1997 | Donald Reinertsen | Desarrolla el costo de la demora (cost of delay) como tasa económica por unidad de tiempo. Es el antecedente directo, y se aplicó primero al desarrollo de productos |
| 2013 | Moallemi y Saglam · Columbia | Cuantifican el costo de la latencia en mercados electrónicos: el desfase entre decidir y ejecutar tiene un precio calculable |
| 2021 | Baer y Schnall · Royal Society Open Science | Miden con datos reales de un banco cómo la calidad de las decisiones de crédito se degrada a lo largo del día, y le ponen un costo económico |
| 2026 | Sistema VEFS™ | Lo aplica al fondeo concentrado de bancos y cooperativas, en dólares por hora, con tres supuestos declarados y auditables |
Si busca esto en el mercado, lo va a encontrar con otros nombres.
Cost of Delay es el término clásico, de Reinertsen. Time-to-Decision (TTD) es la métrica que se está consolidando en 2026. Decision latency es el nombre académico. Y en la literatura financiera aparece además como decision fatigue y delay as a financing friction.
Todos miden lo mismo: el precio del tiempo. Lo que el Radar CRO agrega es la aplicación al fondeo y la unidad por hora.
Reconocer el antecedente no debilita el método: lo ubica.
Reinertsen mide el costo de demorar el lanzamiento de un producto. Acá se mide el costo de demorar una decisión sobre depósitos que están en pocas manos, ajustado por la cobertura de liquidez y los días de caja.
¿Es un costo de oportunidad o una pérdida contable? ¿Y si lo anualizo?
Es la primera cuenta que hace cualquier director, así que conviene hacerla junta.
| Concepto | Banco | Cooperativa |
|---|---|---|
| Costo por hora | USD 2.342 | USD 607 |
| Por año · × 8.760 horas | USD 20.515.920 | USD 5.317.320 |
Ese número anual supone que nadie decide durante un año entero.
El modelo no proyecta eso: mide el precio de cada hora, y el reloj se detiene el día que el DirectorioConsejo fija el límite y aprueba el plan.
No es una pérdida contabilizada ni una estimación de retiros. Es el precio del tiempo que transcurre sin decidir.
Y ese precio se parte en dos, porque una parte ya está ocurriendo y la otra está en juego.
| Parte | Banco | Cooperativa |
|---|---|---|
| Ya está corriendo El colchón de liquidez inmovilizado. Es el parámetro c, 2,0 % anual sobre el fondeo concentrado, y no se ajusta porque se paga igual. | USD 300 /h 2.624.000 al año | USD 68 /h 595.200 al año |
| Está en juego Lo que se pone en riesgo mientras la decisión no se toma, y que deja de correr cuando se toma. | USD 2.042 /h | USD 539 /h |
| Total del diagnóstico | USD 2.342 /h | USD 607 /h |
Sobre 48.000.000 de dólares en depósitos, esos 595.200 al año equivalen a alrededor del 62 % de un excedente anual del 2 % de los depósitos.
Sobre 320.000.000 de dólares en depósitos, esos 2.624.000 al año son el costo permanente de sostener inmovilizado el colchón que la concentración obliga a mantener.
No es una cifra que aparezca en ninguna cuenta: está disuelta en menores ingresos financieros.
Los tres supuestos son declarados y ajustables. Si su institución trabaja con otros, el método se sostiene igual y el número cambia.
Hasta acá está el cálculo completo: la base, la estructura de tres supuestos y el ajuste.
Lo que el Radar CRO hace después con ese número —las tres palancas, las diez señales y la Torre de Mando— está en la página siguiente.
Calcule el costo en su institución →
Seis datos, dos minutos, sin registro. El cálculo ocurre en su navegador.
¿Cómo se justifica ante auditoría interna?
Antes que nada, la distinción que decide toda esta sección.
Este número no es una pérdida no registrada. Una pérdida no registrada es un hecho económico que ya ocurrió, que la norma contable obliga a reconocer y que alguien omitió: eso es una incorrección material y no se defiende.
Esto es un costo de oportunidad. Nunca se registra, y no por omisión sino por naturaleza, igual que un valor a riesgo o una prueba de estrés.
Se justifica con la misma lógica con la que se justifica cualquier medida de gestión de riesgo que no figura en el balance.
Un valor a riesgo, un análisis de brecha o una prueba de estrés tampoco se registran, y todos se usan para decidir.
La diferencia entre una medida defendible y una discutible no está en si aparece en los libros, sino en si sus supuestos están declarados. Los tres del Radar CRO lo están, y son ajustables.
Ya tengo el número. ¿Y ahora qué?
El número es el diagnóstico.
No es el tratamiento.
Un director de riesgos que obtiene su costo por hora no tiene todavía una solución: tiene un problema cuantificado. Lo que sigue son cuatro pasos, y solo los dos primeros son técnicos.
| Paso | Qué implica |
|---|---|
| 1 · Registrarlo | Llevar el número al comité o al DirectorioConsejo de Administración y dejarlo asentado en acta, con fecha. Desde ese momento el riesgo está advertido y cuantificado. |
| 2 · Convertirlo en límite | Definir el umbral de concentración que la institución está dispuesta a tolerar. Un número sin límite es una observación; con límite es una política. |
| 3 · Diseñar el protocolo | Establecer qué se hace, quién lo hace y en cuánto tiempo cuando ese límite se toca. Pre-aprobado, para que la decisión no tenga que tomarse en medio del problema. |
| 4 · Sostenerlo | Defenderlo ante quien responda «de eso vivimos». Es el paso donde casi todos se detienen. |
Los pasos 1 y 2 los puede hacer solo, con esta metodología.
Los pasos 3 y 4 rara vez se resuelven desde adentro.
Y no por falta de conocimiento técnico: porque en ese punto el obstáculo deja de ser técnico y pasa a ser político.
¿Qué agrega la consultoría que la metodología no da?
Esta página publica la estructura del cálculo completa, y es deliberado: un número que no se puede reconstruir no se puede defender ante una auditoría.
Lo que no está publicado, porque no es una fórmula sino un criterio, es lo siguiente:
| Qué | Por qué no se puede publicar |
|---|---|
| Fijar p y s para una institución concreta | Los valores de esta página son un escenario de referencia. Los de su institución dependen de su historial de retiros, su estructura de fondeo y su mercado. |
| Calibrar las diez señales | Qué intensidad tiene cada una en su caso, y cuál atender primero. |
| Diseñar el protocolo pre-aprobado | Depende de su gobierno corporativo, sus plazos de comité y su estructura de delegación. |
| Facilitar la sesión del DirectorioConsejo | Presentar el número ante un órgano de gobierno es una tarea distinta de calcularlo. |
| Armar el Expediente de Decisión | El informe de una página, la moción redactada como se vota y la constancia en acta. |
La fórmula es pública.
El criterio, no.
Y el criterio es lo que se construye con más de 200 instituciones en 7 países.
El trabajo se organiza en tres formatos: un diagnóstico puntual sobre los datos de la institución, un acompañamiento hasta que el protocolo queda aprobado por el órgano de gobierno, y sesiones de formación para el comité y el Consejo.
Si llegó hasta acá con un número propio y quiere conversar qué hacer con él, escríbame. La primera conversación es para entender su caso, no para venderle nada.
Preguntas frecuentes
Haga clic en el signo + de cada pregunta para ver la respuesta.
¿Qué pasa si no tengo alguno de los seis datos?
El Radar no calcula.
Es deliberado: si un campo se completara solo, el resultado sería en parte de su institución y en parte de otra.
Los seis están en el balance mensual y en el reporte de liquidez. Si alguno no aparece, conviene buscarlo antes que estimarlo.
¿El número sirve igual para un banco que para una cooperativa?
El método es el mismo y los seis datos también.
Lo que cambia es la magnitud: un banco de 320.000.000 de dólares con 41 % de fondeo concentrado, cobertura de 125 a 88 y 18 días de caja da USD 2.342 por hora, contra los 607 de la cooperativa del ejemplo.
En una cooperativa el riesgo pesa más en proporción, porque el socio que retira su ahorro suele ser el mismo que tiene el crédito.
¿Cada cuánto conviene recalcularlo?
Una vez por mes, con el cierre.
Los seis datos se actualizan en el mismo momento en que se cierra el balance y el reporte de liquidez, así que no agrega trabajo.
Y antes de cada comité, porque el número que se lleva a una reunión tiene que ser el del cierre más reciente.
¿Qué pasa si mis supuestos son distintos a los publicados?
Se reemplazan y se vuelve a correr.
Los tres —la fracción del fondeo que podría moverse, lo que cuesta cada dólar que se mueve y el costo del colchón— son supuestos declarados, no constantes del modelo.
El método no depende de los valores. Si su institución trabaja con otros, el cálculo se sostiene igual.
¿El número se puede auditar?
Sí en su lógica, no en los libros. La estructura y los tres supuestos están declarados y son verificables paso a paso. El resultado es extracontable: no corrige ningún activo y no se registra en la contabilidad, igual que un valor a riesgo o una prueba de estrés (stress testing).
¿En qué se diferencia de una plataforma de ALM (Asset & Liability Management) o de tesorería (TMS)?
Son tres cosas distintas y conviene separarlas.
Una plataforma de ALM (Asset & Liability Management) gestiona el riesgo de balance: calces, brechas, duración, sensibilidad de tasa (IRRBB) y cobertura regulatoria.
Un TMS (Treasury Management System) gestiona la operación diaria: posición de caja, pagos, conciliaciones, deuda y moneda extranjera.
El Radar CRO no gestiona nada. Es una capa analítica de apoyo a la decisión: mide el tiempo que transcurre entre que una posición se vuelve riesgosa y alguien decide sobre ella.
Y no compiten, porque no las compra la misma persona: el ALM y el TMS los compran Tesorería, el área de ALM y riesgo; esto lo mira la Dirección.
¿Reemplaza a Basilea III, CAMEL o PERLAS?
No reemplaza a ninguno. El cálculo regulatorio de liquidez, el consumo de capital, las provisiones y los reportes al supervisor se siguen haciendo igual. El Radar CRO mide lo que ninguno de esos marcos mide: cuánto cuesta el tiempo entre la señal y la decisión.
¿Cuántos datos hacen falta y cuánto lleva?
Seis datos y dos minutos. Depósitos totales, porcentaje concentrado, número de titulares, cobertura de liquidez hace doce meses, cobertura al cierre más reciente y días de caja. Los seis están en el balance mensual y en el reporte de liquidez. El cálculo ocurre en su navegador: los datos no se envían a ningún servidor y no hace falta registrarse.
¿Qué es una señal débil?
Una señal débil (weak signal) es un indicador temprano y ambiguo de un cambio que todavía no tomó estado público. Tiene tres rasgos: es ambigua, difícil de cuantificar al principio; nace en la periferia, en clientes marginales, anomalías y bordes de la organización, no en los reportes centrales; y es disruptiva, porque anticipa un cambio de estructura y no una variación de magnitud.
¿De dónde viene el concepto de señales débiles?
Fue formulado por Igor Ansoff en 1975, en el documento de trabajo 75-21 del European Institute for Advanced Studies in Management. Junto a Eppink y Gomer planteó que el problema central no es detectar la señal sino la capacidad de decidir frente a ella.
Glosario español · inglés
La literatura de referencia sobre estos conceptos está mayoritariamente en inglés. Estos son los términos equivalentes.
| Español | Inglés |
|---|---|
| Latencia decisional | Decision latency |
| Inteligencia de decisión | Decision intelligence |
| Concentración de depósitos | Deposit concentration |
| Pérdida esperada | Expected loss |
| Señales débiles | Weak signals |
| Señales de mercado | Market signals |
| Cooperativa de ahorro y crédito | Credit union |
| Días de caja | Days of cash · survival horizon |
| Indicadores de alerta temprana | Early warning indicators |
| Cobertura de liquidez | Liquidity Coverage Ratio (LCR) |
| Financiación estable neta | Net Stable Funding Ratio (NSFR) |
| Prueba de estrés | Stress testing |
| Calce y descalce de plazos | Maturity gap · mismatch |
| Gestión de activos y pasivos | Asset Liability Management (ALM) |
Fuentes
- Ansoff, H. Igor (1975). Managing Surprise and Discontinuity: Strategic Response to Weak Signals. Working Paper 75-21, European Institute for Advanced Studies in Management. Documento completo
- Ansoff, Eppink y Gomer (1975). Management of Surprise and Discontinuity: Problems of Management Decisiveness.
- Porter, Michael E. (1980). Competitive Strategy. Capítulo sobre señales de mercado.
- Prahalad, C. K. (1995). Weak Signals versus Strong Paradigms. Journal of Marketing Research, 32(3). DOI 10.1177/002224379503200301
- Reinertsen, Donald G. (1997). Managing the Design Factory, y (2009) The Principles of Product Development Flow. Origen del costo de la demora (cost of delay) como tasa económica por unidad de tiempo.
- Day, George S. y Schoemaker, Paul J. H. (2005). Scanning the Periphery. Harvard Business Review.
- Moallemi, Ciamac C. y Saglam, Mehmet (2013). The Cost of Latency in High-Frequency Trading. Columbia Business School. PDF en Columbia
- Baer, Tobias y Schnall, Simone (2021). Quantifying the cost of decision fatigue: suboptimal risk decisions in finance. Royal Society Open Science. Artículo completo
- Stulz, René M., Tompkins, James, Williamson, Rohan y Ye, Zhongxia. Why Do Bank Boards Have Risk Committees? European Corporate Governance Institute. Working paper
- Journal of Financial and Quantitative Analysis · Order-Flow Segmentation, Liquidity, and Price Discovery: The Role of Latency Delays. Cambridge University Press.
- Vogel, Mario Héctor (2023). Desafiando los límites con Weak Signal · Débiles señales. Edición Kindle en Amazon