¿Hubo señales antes de la quiebra?
(8) ocho casos de Cooperativas
documentados en América Latina y España
Qué se vio meses antes en ocho cooperativas de ahorro y crédito que terminaron intervenidas o liquidadas.
(11) once patrones que se repiten en todas, y cuáles de esos patrones mide el Radar CRO y cuáles no.
Por Prof. Mario Héctor Vogel · Creador del Sistema VEFS™ · 29 de julio de 2026 · +200 instituciones · 7 países · 3.000 directivos
Ninguna de estas instituciones cayó de un día para el otro.
En todos los casos hubo señales durante meses o años: concentración de riesgos, deterioro de liquidez, problemas de gobierno corporativo, crecimiento descontrolado o advertencias del supervisor.
Estaban a la vista y no fueron atendidas a tiempo.
Una señal débil (weak signal) es un hecho que ya ocurrió y que ningún indicador convierte todavía en alerta.
Este artículo reúne ocho casos públicos de cooperativas de ahorro y crédito (credit unions) intervenidas o liquidadas en Perú, Ecuador, Costa Rica, Paraguay y España, y cinco estudios del Banco Interamericano de Desarrollo, la DGRV y universidades de la región.
De ahí salen once patrones recurrentes de riesgo de liquidez, concentración de depósitos, solvencia y gobierno corporativo.
El Radar CRO del Sistema VEFS™, creado por el Prof. Mario Héctor Vogel,
mide siete de esos once y cuantifica en dólares por hora la latencia decisional (decision latency).
El concepto se conoce también como Cost of Delay, de Donald Reinertsen, y como Time-to-Decision (TTD). Según el análisis del autor sobre las instituciones diagnosticadas, el 86 % de los bancos destruye valor mientras sus indicadores siguen en verde: el desarrollo completo, acá.
- Qué se revisó
- Ocho casos públicos de cooperativas intervenidas o liquidadas en cinco países, más cinco estudios del BID, la DGRV y universidades de la región.
- Qué apareció en todos
- Señales durante meses o años antes del desenlace. En ninguno el deterioro fue repentino.
- Cuánto costó
- Más de 20.000 ahorristas y USD 188 millones en un solo caso peruano.
- 120.000 socios en uno ecuatoriano.
- 22 cooperativas cerradas en Paraguay en un solo año.
- Qué se repite
- Once patrones. Los cuatro más frecuentes: concentración en pocos titulares, crecimiento sin controles, deterioro de liquidez y gobierno corporativo débil.
- Qué se puede hacer
- Siete de los once patrones se pueden cuantificar hoy, con seis datos que su institución ya tiene.
- Los otros cuatro son de crédito, solvencia y gobierno, y se atienden con otras herramientas.
- ¿Qué es una señal débil en una institución financiera?
- ¿De dónde viene el concepto de señales débiles?
- Los ocho casos, y qué se vio antes
- Las cifras que no se pueden discutir
- Los once patrones que se repiten
- ¿Cuáles de esos patrones ve el Radar CRO?
- ¿Qué dicen los estudios de la región?
- ¿Y qué se hace con esto el lunes?
- Preguntas frecuentes
- Fuentes
¿Qué es una señal débil en una institución financiera?
Una señal débil (weak signal) es un hecho que ya ocurrió y que ningún indicador convierte todavía en alerta.
Tiene tres rasgos: es ambigua y difícil de cuantificar al principio; nace en la periferia de la organización, en socios marginales, anomalías y bordes, no en los reportes centrales; y es disruptiva, porque anticipa un cambio de estructura y no una variación de magnitud.
Las siete señales débiles más frecuentes en bancos y cooperativas —con el hecho concreto, por qué el tablero no la ve y qué anticipa cada una— están desarrolladas en ¿Qué aspecto tiene una señal débil en un banco o una cooperativa?
¿De dónde viene el concepto de señales débiles?
De una línea de pensamiento de cinco décadas.
| Año | Autor | Aporte |
|---|---|---|
| 1975 | Igor Ansoff | Formula el concepto de señales débiles (weak signals) y, con Eppink y Gomer, nombra el problema de la capacidad de decidir |
| 1980 | Michael Porter | Desarrolla las señales de mercado (market signals): las acciones del competidor que revelan sus intenciones |
| 1995 | C. K. Prahalad | Muestra que los paradigmas fuertes filtran las señales débiles: la fiabilidad de la medición desplaza a la validez de lo medido |
| 2005 | Day y Schoemaker | Ubican el origen de las señales en la periferia: clientes marginales, anomalías, bordes de la organización |
| 2026 | Sistema VEFS™ | Cuantifica en dólares por hora el costo de la latencia decisional |
La observación de Prahalad es la que sostiene todo lo que sigue.
Una institución puede medir sus indicadores con enorme precisión y aun así no estar midiendo lo que corresponde.
Un tablero útil no es el que más verde muestra, sino el que revela dónde se pierde dinero.
Los ocho casos, y qué se vio antes
Son casos públicos, con fuente periodística o académica identificada.
Cada afirmación de la columna del medio es lo que reporta la fuente citada al final de la fila, no una interpretación propia.
| Institución | Cuándo | Qué se vio antes | Cómo terminó | Fuente |
|---|---|---|---|---|
| Cooperativa de la comunidad nikkei Perú | diciembre de 2024 | Créditos concentrados en empresas vinculadas · dificultades crecientes para retirar depósitos · denuncias reiteradas de socios · gobierno corporativo débil | Intervención y colapso. Más de 20.000 ahorristas afectados y un perjuicio estimado en USD 188 millones. | El País |
| Nueve cooperativas intervenidas por la SBS Perú | año · completar | Patrimonio negativo · consumo del capital social · mora del 6,2 % al 14,6 % · retiros de fondos · presión por provisiones | Intervención de nueve coopac, suspensión de operaciones y posterior disolución y liquidación. | Carbonell Law |
| Cooperativa CREA Ecuador | año · completar | Patrimonio técnico por debajo del mínimo · pérdidas · calificación «B» · caída de cartera del 8 % · morosidad del 10,7 % al 16,5 % | Liquidación forzosa. Más de 120.000 socios afectados. | Previanza |
| Coopeservidores Costa Rica | 2024 | Deterioro de la situación financiera · caída en captaciones · señales de estrés en cooperativas vecinas · riesgo de contagio | Intervención y resolución, con impacto reputacional sobre todo el sector. | El Financiero |
| Veintidós cooperativas cerradas en un año Paraguay | 2024 | Falta de liquidez · gastos mayores que ingresos · tasas de interés fuera de control · debilidad administrativa · indicios de fraude | Cierre y liquidación de 22 cooperativas en un solo año, con perjuicio masivo a los ahorristas. | Última Hora |
| Cooperativa de l'Aldea España | diciembre de 2020 | Cuentas que no reflejaban la realidad · alteraciones contables graves · retiro de 160.000 euros por el gerente antes de la quiebra | Quiebra de la sección de crédito. 400 socios con los ahorros bloqueados y proceso judicial por presunta estafa. | La Vanguardia |
| Prueba del régimen de resolución bancaria Costa Rica | año · completar | Deterioro financiero previo · debilidades de gobernanza corporativa · intervención del supervisor por la situación financiera | Intervención y puesta a prueba del régimen de resolución y del seguro de depósitos. | La Nación |
| El sector de ahorro y crédito en los ochenta estudio regional | década de 1980 | Desintermediación financiera · competencia bancaria · represión financiera · inflación · mala gestión · pérdida de capital social | Declive estructural del sector durante toda la década. | Universidad Jorge Tadeo Lozano |
Las cifras que no se pueden discutir
- USD 188 millones · perjuicio estimado en un solo caso peruano
- +20.000 ahorristas · afectados en ese mismo caso
- 120.000 socios · alcanzados por la liquidación forzosa de la Cooperativa CREA
- 22 cooperativas · cerradas en Paraguay en un solo año
- 14 cooperativas · quebradas en Paraguay en veinte años, según el INCOOP
- 9 coopac · intervenidas por la SBS en una sola tanda
- 6,2 % → 14,6 % · la mora que se dejó correr en ese caso
- 10,7 % → 16,5 % · la mora de la Cooperativa CREA
- 160.000 euros · retirados por el gerente de l'Aldea antes de la quiebra
Ninguna de esas cifras se movió en un día.
La mora que va del 6,2 % al 14,6 % pasa por el 8, por el 10 y por el 12, y en cada uno de esos puntos hubo un comité que pudo decidir.
Los once patrones que se repiten
Al cruzar los ocho casos con los cinco estudios, hay once señales que aparecen una y otra vez antes del desenlace.
| Patrón | Familia de riesgo |
|---|---|
| Concentración excesiva de depósitos o créditos en pocos titulares | Fondeo |
| Crecimiento acelerado del crédito sin fortalecer los controles internos | Fondeo |
| Caída de captaciones y de cartera | Fondeo |
| Aumento de reclamos y retrasos en devolver depósitos | Liquidez |
| Falta de liquidez, con gastos mayores que ingresos | Liquidez |
| Tasas anormalmente altas para atraer depósitos | Liquidez |
| Contabilidad o información financiera poco transparente | Reporte |
| Mora creciente | Crédito |
| Deterioro gradual del patrimonio, o patrimonio por debajo del mínimo | Solvencia |
| Operaciones con partes relacionadas o empresas vinculadas | Gobierno |
| Debilidades persistentes de gobierno corporativo y control interno | Gobierno |
El recorrido fue siempre el mismo, en los ocho casos:
señal temprana → deterioro operativo y financiero → intervención o liquidación → perjuicio a los socios
Lo que cambia de un caso a otro no es el recorrido. Es cuánto tardó alguien en decidir.
¿Cuáles de esos patrones ve el Radar CRO?
Siete de los once. Y conviene decir cuáles no, antes que cuáles sí.
| Patrón observado en los casos | Qué hace el Radar CRO |
|---|---|
| Concentración de depósitos o créditos en pocos titulares | 01 · Fondeo concentrado |
| Crecimiento acelerado del crédito sin diversificar | 08 · Crecimiento sin diversificación |
| Caída de captaciones y de cartera | 09 · Caídas de grandes titulares |
| Retiros y retrasos en devolver depósitos | 04 · Salidas corporativas |
| Falta de liquidez · gastos mayores que ingresos | 05 · Descalces en bandas cortas |
| Información financiera poco transparente | 06 · Excepciones manuales en reportes |
| Ratios sostenidos cambiando supuestos | 07 · Cambios en supuestos de liquidez |
| Mora creciente | No la mide · es riesgo de crédito |
| Patrimonio negativo o por debajo del mínimo | No la mide · es solvencia |
| Operaciones con partes relacionadas | No la mide · es gobierno corporativo |
| Gobierno corporativo y control interno débiles | No la mide · es gobierno corporativo |
Los cuatro que no mide no son un olvido: son otras familias de riesgo.
La mora es riesgo de crédito. El patrimonio es solvencia. Las partes relacionadas y el control interno son gobierno corporativo.
Cada una tiene sus propias herramientas, sus propios comités y sus propios reportes al supervisor, y el Radar CRO no los reemplaza.
Lo que sí hace, y ninguna de esas herramientas hace, es poner un precio por hora al tiempo que transcurre entre que la señal aparece y alguien decide.
Ese lapso es el que tienen en común los ocho casos.
Calcule ese costo en su BANCOCOOPERATIVA →
Seis datos, dos minutos, sin registro. El cálculo ocurre en su navegador.
¿Qué dicen los estudios de la región?
Los casos por sí solos podrían ser coincidencia. La literatura técnica dice lo mismo.
| Fuente | Qué concluye | Enlace |
|---|---|---|
| Conferencia Alemana de Cooperativas (DGRV) Regulación y supervisión de cooperativas de ahorro y crédito en América Latina y el Caribe | Identifica como señales tempranas recurrentes la supervisión prudencial insuficiente, las debilidades de gestión de riesgos, los problemas de liquidez y el deterioro del gobierno corporativo antes de las crisis. | Documento |
| Banco Interamericano de Desarrollo Dinero seguro: desarrollo de cooperativas de ahorro y crédito eficaces en América Latina | Advierte que el crecimiento acelerado sin controles, la mala administración del riesgo, la concentración crediticia y el control interno débil suelen preceder a las crisis. | Documento |
| Dialnet Supervivencia y determinantes de la liquidación de las cooperativas de ahorro y crédito del Ecuador | Identifica variables financieras que anticipan la liquidación, mostrando que el deterioro se puede detectar antes de la quiebra con indicadores objetivos. | Documento |
| Revista Sigma · ESPE Modelo Ohlson: un estudio de bancarrota en cooperativas del Ecuador | Muestra que el deterioro patrimonial, la rentabilidad decreciente y los problemas de solvencia permiten anticipar el riesgo de bancarrota. | Documento |
| INCOOP · Paraguay Declaración de autoridades sobre el sector | Catorce cooperativas quebraron en veinte años, y las quiebras estuvieron asociadas a problemas acumulados de gestión, supervisión y solvencia, no a hechos aislados. | Documento |
Las cuatro fuentes académicas coinciden en algo que importa más que el diagnóstico: el deterioro se puede detectar antes, con indicadores objetivos, y existen modelos que lo anticipan.
El problema, entonces, no es de detección. Es de decisión, que es exactamente lo que Ansoff nombró en 1975.
¿Y qué se hace con esto el lunes?
Cuatro pasos, y solo los dos primeros son técnicos.
| Paso | Qué implica |
|---|---|
| 1 · Cuantificarlo | Poner un número al costo de la demora con los datos de su institución. Seis datos que ya están en el balance mensual y en el reporte de liquidez. |
| 2 · Registrarlo | Llevar ese número al comité y al DirectorioConsejo de Administración, y dejarlo asentado en acta con fecha. Desde ese momento el riesgo está advertido y cuantificado. |
| 3 · Convertirlo en límite | Definir el umbral de concentración que la institución tolera. Un número sin límite es una observación; con límite es una política. |
| 4 · Diseñar el protocolo | Establecer qué se hace, quién lo hace y en cuánto tiempo cuando ese límite se toca. Pre-aprobado, para que la decisión no haya que tomarla en medio del problema. |
En los ocho casos revisados no faltó información.
Faltó que alguien pusiera la señal en un acta, con fecha y con un número al lado.
Preguntas frecuentes
Haga clic en el signo + de cada pregunta para ver la respuesta.
¿Se pueden ver las señales débiles en un dashboard?
No, y no es un defecto del dashboard.
Un tablero muestra indicadores, y un indicador es un hecho ya consolidado y medido. La señal débil es anterior: es ambigua, nace en la periferia y todavía no tiene un número que la represente.
Por eso en varios de estos casos los reportes seguían en verde mientras el deterioro avanzaba.
¿Cuánto tiempo pasa entre la primera señal y la intervención?
Las fuentes revisadas coinciden en meses o años, no en días.
El INCOOP de Paraguay lo dice explícitamente: las quiebras estuvieron asociadas a problemas acumulados, no a hechos aislados.
Ese lapso es exactamente lo que el Radar CRO cuantifica: el costo de cada hora que transcurre entre la señal y la decisión.
¿Estos casos son solo de cooperativas chicas?
No. La Cooperativa CREA tenía más de 120.000 socios y Coopeservidores era una de las mayores de Costa Rica.
El tamaño no protege: lo que protege es el tiempo de reacción.
¿Qué diferencia hay entre una señal débil y un indicador en rojo?
El indicador en rojo llega tarde por construcción: se calcula sobre hechos ocurridos y suele publicarse con treinta, sesenta o noventa días de retraso.
Cuando se pone en rojo, lo que lo puso en rojo pasó hace meses.
La señal débil está antes de ese punto.
¿Esto aplica a un banco o solo a cooperativas?
Los casos públicos documentados son mayoritariamente de cooperativas de ahorro y crédito, porque su supervisión y su liquidación suelen tener más difusión.
Los patrones —concentración, liquidez, gobierno, crecimiento sin control— son los mismos en un banco comercial, y cambian de escala, no de naturaleza.
¿Qué mide el Radar CRO de todo esto?
Siete de los once patrones recurrentes, que son los de fondeo y liquidez.
No mide mora, patrimonio, partes relacionadas ni gobierno corporativo: esos son riesgo de crédito, solvencia y gobierno, y se atienden con otras herramientas.
Lo que sí hace, y ninguna de esas herramientas hace, es poner un precio por hora al tiempo que pasa sin decidir.
Fuentes
Los ocho casos y los cinco estudios están enlazados en sus tablas respectivas. El marco conceptual se apoya en:
- Ansoff, H. Igor (1975). Managing Surprise and Discontinuity: Strategic Response to Weak Signals. Working Paper 75-21, European Institute for Advanced Studies in Management. Documento completo
- Porter, Michael E. (1980). Competitive Strategy. Capítulo sobre señales de mercado.
- Prahalad, C. K. (1995). Weak Signals versus Strong Paradigms. Journal of Marketing Research, 32(3). DOI 10.1177/002224379503200301
- Reinertsen, Donald G. (1997). Managing the Design Factory, y (2009) The Principles of Product Development Flow. Origen del costo de la demora (cost of delay) como tasa económica por unidad de tiempo.
- Day, George S. y Schoemaker, Paul J. H. (2005). Scanning the Periphery. Harvard Business Review.
- Moallemi, Ciamac C. y Saglam, Mehmet (2013). The Cost of Latency in High-Frequency Trading. Columbia Business School. PDF en Columbia
- Baer, Tobias y Schnall, Simone (2021). Quantifying the cost of decision fatigue: suboptimal risk decisions in finance. Royal Society Open Science. Artículo completo
- Stulz, René M., Tompkins, James, Williamson, Rohan y Ye, Zhongxia. Why Do Bank Boards Have Risk Committees? European Corporate Governance Institute. Working paper
- Journal of Financial and Quantitative Analysis · Order-Flow Segmentation, Liquidity, and Price Discovery: The Role of Latency Delays. Cambridge University Press.
- Vogel, Mario Héctor (2023). Desafiando los límites con Weak Signal · Débiles señales. Edición Kindle en Amazon
- Vogel, Mario Héctor. Weak Signals · cómo descubrir oportunidades futuras. Video
- Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú · buenas prácticas de gestión de riesgo de crédito. FENACREP
- Superintendencia de Economía Popular y Solidaria del Ecuador · determinantes del riesgo financiero en cooperativas. SEPS