Es un servicio de alerta temprana que envía cada día a las siete de la mañana un correo a cinco cargos de la organización, con los indicadores que están en rojo, la fecha en que cada uno cruzó su meta, y el costo acumulado de esa demora expresado en dólares. Cada cargo recibe información distinta: el presidente del directorio recibe un resumen de diez segundos; el director de riesgos, el detalle completo. No reemplaza al tablero de gestión: agrega el tiempo transcurrido y el costo de esa espera, que ningún tablero calcula.

Cada indicador se aplica sobre una base distinta —las ventas, el costo de producción, la nómina o el presupuesto, según el caso— y la brecha respecto de su meta se convierte a un monto anual, que luego se lleva a costo por hora y se multiplica por los días transcurridos. No todos los indicadores admiten esa conversión: algunos exigen un supuesto declarado, y a otros ponerles un costo por hora sería un error conceptual. La metodología completa está publicada.

Los que su organización use de verdad. Trabajamos con un catálogo de veinticuatro por sector, y de ahí elegimos juntos. En la mayoría de los casos no son los veinticuatro: son entre doce y dieciocho. Los que no aplican se dejan afuera, y esa decisión importa: una empresa de servicios no tiene merma de producción, y un organismo público no tiene margen bruto. Medirlos llenaría la tabla de indicadores que dan siempre verde, y una tabla llena de verdes deja de mirarse.

Los indicadores financieros, una vez por mes, porque se calculan al cierre. Quince minutos de trabajo. Los indicadores de planta —OEE, merma, paradas no programadas— pueden cargarse con la frecuencia que la organización ya tenga: diaria, por turno, o la que use su sistema actual. Y si no hay a quién asignarle la carga, la hacemos nosotros con la información que envíe el contador al cierre de cada mes.

Porque el indicador puede no moverse, pero el contador sí. Un margen bruto que lleva ciento dieciocho días en rojo hoy llevará ciento veinte mañana, y el acumulado será mayor. Ese número cambia todos los días aunque el valor del indicador sea el mismo. Es precisamente lo que un tablero no muestra: no el estado, sino el tiempo.

No, y conviene decirlo con precisión. No figura porque no es un gasto: es algo que no se ganó. Un gasto tiene comprobante, asiento y contrapartida; una utilidad que nunca se generó no tiene contra qué anotarse. Sí se ve, en cambio, en la comparación con el mismo mes del año anterior, cuando el indicador estaba en verde: esa diferencia está en el estado de resultados y puede auditarse contra el balance anterior.

Siete días de alertas reales con siete indicadores de la organización, los cinco correos a los cargos que se indiquen, y la reconstrucción de las fechas en que cada indicador cruzó su meta. Tres condiciones: siete indicadores, al menos tres de ellos en rojo, y al menos uno con más de sesenta días. Sin costo de instalación y sin compromiso: al día siete el sistema deja de enviar solo.

Sí, con una diferencia importante. En un organismo público el costo no es utilidad no ganada, porque no hay utilidad: es presupuesto que se subejecuta y se devuelve, plazos legales que se incumplen, y tiempo de ciudadanos que esperan. Los dos primeros se miden; el tercero no se convierte a dólares y se informa en días de espera acumulados, que es más honesto y más defendible ante una auditoría.

Alertas Diarias VEFS™ está dirigido a cooperativas de ahorro y crédito y bancos, mide señales de fondeo y liquidez, y requiere carga diaria porque esos datos cambian todos los días. Alertas KPIs en Rojo™ está dirigido a empresas, industrias, PyMEs y organismos públicos, mide indicadores de gestión, y requiere carga mensual. La arquitectura es la misma; el cálculo y el público son distintos.