Cuánto cuesta la merma de producción: la cuenta que casi nunca se hace
Un punto y medio de merma sobre la meta parece poco.
En una planta con nueve millones de dólares de costo de
producción, ese punto y medio son
trescientos setenta dólares por día.
Su tablero le dice cuánto mide la merma.
No le dice desde cuándo está alta.
La merma de producción es la diferencia entre lo que se produjo y lo que efectivamente se pudo vender. Roturas, desperdicio, producto fuera de especificación, material que vence, unidades que se dan de baja.
Cada unidad perdida ya consumió su costo —materia prima, mano de obra, energía, máquina— y no generó ninguna venta. Va directo contra el margen.
Casi todas las plantas la miden. Pocas la convierten a dinero. Y casi ninguna sabe desde cuándo está por encima de la meta.
La cuenta, en tres pasos
Empecemos por lo que se puede hacer hoy mismo, con los datos que su planta ya tiene.
Con los dos primeros datos usted obtiene lo que la merma le cuesta por año. Con el tercero, lo que ya le costó.
Y son cosas muy distintas.
Un caso: 214 días de merma
Una empresa industrial de ocho millones de dólares en ventas, con un costo de producción anual de nueve millones.
La merma medía 3,5 % contra una meta de 2 %.
Le pregunté al gerente de planta desde cuándo estaba así.
—Hace un tiempo. Viene subiendo de a poco.
—¿Desde qué mes?
—Habría que mirar los partes.
Los miramos. Cruzó la meta doscientos catorce días antes. Siete meses.
Un punto y medio de merma sobre un costo de producción de nueve millones son trescientos setenta dólares por día. A los doscientos catorce días, esa espera acumulaba setenta y nueve mil ciento cincuenta y un dólares.
Setenta y nueve mil dólares es una máquina. Es un turno completo durante un año.
Y en todo ese tiempo, la merma no apareció ni una vez en el orden del día del comité de gerencia.
Cuál es una merma aceptable
Es la pregunta que sigue siempre a la anterior, y la respuesta honesta es que depende del proceso. Un dos por ciento que en alimentos es normal, en textil sería excelente.
Estos son los rangos que encuentro con más frecuencia, como referencia:
| Sector | Rango habitual | Lo que más la eleva |
|---|---|---|
| Alimentos y bebidas | 1 a 3 % | vencimientos y cadena de frío |
| Plásticos e inyección | 2 a 5 % | puesta a punto y cambios de molde |
| Metalmecánica | 3 a 6 % | despunte y herramienta gastada |
| Química y farmacéutica | 1 a 4 % | lotes fuera de especificación |
| Textil e indumentaria | 5 a 10 % | tizado y corte |
| Madera y muebles | 8 a 15 % | nudos, alabeo y despiece |
Estos rangos orientan.
No reemplazan la meta que su planta se fijó.
Y el número absoluto importa menos que dos comparaciones: contra su propia meta, y contra su misma planta el año anterior. La segunda es la que dice si está mejorando o empeorando, y es la que aparece en su estado de resultados.
Si su sector no está en esta tabla, en la biblioteca del Sistema VEFS™ hay tablas con veinticuatro indicadores por tipo de organización, con sus metas de referencia.
Que ese dato le llegue todos los días
Un correo cada mañana a las siete, a cinco cargos de su
organización, con los indicadores en rojo, desde cuándo lo
están y cuánto costó esa espera.
Prueba de siete días sin costo, con siete indicadores suyos.
Cómo saber desde cuándo, si su dato es diario
Acá aparece la objeción práctica que me hacen siempre en planta, y es correcta.
Los partes de producción registran la merma por turno. Un día da 4,2 %, al siguiente 2,8 %, al otro 3,9 %. Con ese ruido, ¿cuál es la fecha en que cruzó la meta?
No busque el primer día que superó la meta.
Busque el primer mes cuyo promedio la superó y no volvió a bajar.
El dato diario sirve para operar. Para esta cuenta sirve el promedio mensual, o el promedio móvil de treinta días si lo tiene.
Un día malo no es un indicador en rojo: es un día malo. Lo que estamos midiendo es otra cosa —un nivel que se instaló y no se corrigió— y eso solo se ve en el promedio.
Con ese criterio, la fecha deja de ser discutible: es el cierre del primer mes cuyo promedio quedó del lado equivocado. Los supuestos que se declaran al reconstruir esa fecha están en cómo se calcula el costo de la demora.
¿Y si mi merma es estacional?
Es la segunda pregunta que aparece siempre, y merece una respuesta honesta.
Si su merma sube dos puntos todos los veranos por temperatura, humedad o materia prima de estación, esa variación no es un problema: es su proceso.
Marcarla como indicador en rojo cada diciembre le daría una alarma falsa todos los años, y una alarma que suena siempre deja de escucharse.
Lo que se compara en ese caso es contra el mismo período del año anterior. Si todos los veranos sube dos puntos y este verano subió tres, ese punto de más sí cuenta, y desde ahí corre el reloj.
La estacionalidad no invalida el método. Cambia contra qué se compara.
Las cuatro causas de una merma alta
Si su merma está por encima de la meta, antes de armar un plan conviene saber de dónde viene. Son cuatro orígenes, y cada uno se corrige distinto.
El error más caro no es elegir mal la causa. Es no elegir: quedarse en «hay que bajar la merma» sin decidir cuál de las cuatro se ataca.
Porque mientras esa discusión no se cierra, la merma sigue un punto y medio arriba. Y eso, en esa planta, son trescientos setenta dólares por día.
Por qué la merma no llega a la reunión
En ese mismo comité había cinco indicadores en rojo. Y presupuesto para atender uno.
Le pregunté al gerente general cuál elegiría.
—Las devoluciones por calidad. Sin dudarlo.
Tenía buenas razones. Las devoluciones las ve el cliente. Generan llamados. En los últimos tres comités ese tema ocupó más tiempo que los otros cuatro juntos.
Tardamos una tarde en reconstruir las fechas de los cinco y ponerlos en una tabla, cada uno sobre su propia base.
En la tabla aparecen indicadores que no son de planta —cobranza, ausentismo— y están a propósito: la priorización se hace sobre todos los indicadores en rojo de la organización, no solo sobre los de una área. Es lo que permite ver cuál pesa más.
| Indicador | Días en rojo | Acumulado | Del total |
|---|---|---|---|
| Merma de producción | 214 | USD 79.151 | 57 % |
| Días de cobranza | 96 | USD 35.349 | 25 % |
| Ausentismo | 120 | USD 17.490 | 12 % |
| Rotación de personal | 38 | USD 5.622 | 4 % |
| Devoluciones por calidad | 27 | USD 2.367 | 2 % |
Las devoluciones por calidad —el tema que ocupaba todas las reuniones— representaban el dos por ciento del costo.
La merma, de la que nadie hablaba, el cincuenta y siete.
Dos advertencias sobre esa tabla. No hay que sumar la columna del acumulado: los indicadores se superponen, y sumarlos cuenta lo mismo dos veces. Sirve para ordenar, no para totalizar —el criterio completo está en qué se mide y qué no.
Y no todos los indicadores admiten esta cuenta: un problema de liquidez, por ejemplo, mide exposición y no margen. Eso está desarrollado en qué hacer con un KPI en rojo.
La razón, y no es cómoda
La merma no llega a la reunión porque no molesta.
Una devolución por calidad tiene un cliente enojado del otro lado. Una parada de línea detiene la planta y todo el mundo lo sabe. Un accidente paraliza el turno.
La merma, no. Es un punto y medio de más en un porcentaje que sube despacio, mes a mes, y que nadie mira porque nunca fue urgente.
Es exactamente lo que la hace cara:
no molesta a nadie.
La segunda razón: la merma no es de nadie
Cuando el gerente general preguntó quién respondía por ese indicador, la respuesta fue: producción.
Producción es un área, no una persona.
La merma era «de producción», que es como decir de nadie. Y un indicador sin dueño no llega al orden del día, porque nadie tiene la obligación de traerlo.
Los doscientos catorce días son consecuencia de eso. No de un error de gestión: de que ningún mecanismo la trajo a la mesa.
Y fíjese en algo que vale para cualquier planta: los indicadores que llevan más tiempo en rojo son, casi siempre, los que no tienen nombre y apellido detrás.
Qué hizo, y no fue un plan de reducción
Lo que hizo el gerente general fue más simple.
Le puso dueño.
Asignó la merma al jefe de proceso, con nombre y apellido, y con una obligación: traerla al comité todos los meses, esté como esté.
—No le pedí que la baje. Le pedí que la traiga.
A los cuatro meses la merma había bajado nueve décimas.
Y él insiste en que no fue por ningún plan de reducción: fue porque alguien tenía que hablar de ella todos los meses.
Haga la cuenta con su propia merma
¿Cuánto le está costando la merma, ahora mismo?
Tome su merma real, réstele la meta, y estime qué le cuesta un día entero de esa brecha sobre su costo de producción. Después multiplíquelo por los días que lleva así.
Es una cuenta gruesa. El cálculo real tiene más cuidado: hay que saber sobre qué base va cada indicador y cómo se reparte esa brecha en el tiempo.
Pero alcanza para contestar la pregunta que importa: ¿esto merece un punto en el orden del día del próximo comité? Puede ver cómo llega ese dato cada mañana en Alertas KPIs en Rojo™.
Preguntas frecuentes sobre la merma de producción
Es la diferencia entre lo que se produjo y lo que efectivamente se pudo vender: roturas, desperdicio, producto fuera de especificación, material vencido o unidades dadas de baja. Cada unidad perdida ya consumió su costo —materia prima, mano de obra, energía y máquina— y no generó ninguna venta, así que va directo contra el margen.
En su forma más simple, es la cantidad perdida sobre la cantidad producida, expresada en porcentaje. Lo que casi nunca se calcula es su costo: para eso hace falta la brecha respecto de la meta, el costo de producción anual sobre el que se aplica, y los días que ese indicador lleva por encima de la meta.
Depende de tres cosas: cuántos puntos está por encima de la meta, cuál es el costo de producción anual, y hace cuánto está así. Un ejemplo: una planta con nueve millones de dólares de costo de producción anual y una merma de 3,5 % contra una meta de 2 % pierde alrededor de 370 dólares por día. A los 214 días, esa espera acumula unos 79.151 dólares.
Sobre el costo de producción, no sobre las ventas. La merma consume costo —materia prima, mano de obra, energía— y no llega a facturar. Es un error frecuente aplicarla sobre la facturación: da una cifra más alta y no resiste una revisión del área de administración.
Depende del proceso y del sector: en algunos rubros de alimentos un 2 % es normal y en otros de metalmecánica un 5 % lo es. El número absoluto importa menos que dos comparaciones: contra la meta que la propia planta se fijó, y contra la misma planta el año anterior. Esa segunda comparación es la que dice si está mejorando o empeorando.
Porque no molesta. Una devolución por calidad tiene un cliente enojado del otro lado; una parada de línea detiene la planta y todo el mundo lo sabe. La merma es un porcentaje que sube despacio y que nadie mira porque nunca fue urgente. Y suele agravarlo una segunda razón: es «de producción», que en la práctica significa que no tiene un responsable con nombre y apellido.
Cuatro, y cada una se corrige distinto: materia prima fuera de especificación, proceso o máquina con calibración corrida o herramienta gastada, personas con rotación alta o curva de aprendizaje incompleta, y planificación con lotes cortos y muchos cambios de formato. Atacar la equivocada consume meses sin mover el indicador.
Ordenando los indicadores por lo que acumularon, no por lo que preocupan. En la práctica esos dos órdenes casi nunca coinciden: el indicador que ocupa más tiempo en las reuniones suele ser el más visible, no el más caro. Y conviene una advertencia: los indicadores no se suman entre sí, porque se superponen. La lista sirve para ordenar, no para totalizar.
Que ese dato le llegue todos los días
Un correo cada mañana a las siete, a cinco cargos de su
organización, con los indicadores en rojo, desde cuándo lo
están y cuánto costó esa espera.
Prueba de siete días sin costo, con siete indicadores suyos.
Sobre este artículo. Forma parte del Sistema VEFS™ —Vigilancia Estratégica de Factores Sensibles—, la metodología del Prof. Mario Héctor Vogel para cuantificar el costo económico de la demora en decidir. Está dirigido a directores de planta, gerentes de operaciones y directivos de industrias de América Latina y España.
Más sobre el método
rentabilidadyestrategia.com · +51 99 517 4900