Cinco preguntas para su próxima reunión de indicadores en rojo
No hace falta ninguna herramienta para empezar.
Hacen falta cinco preguntas, hechas en voz alta, en la reunión donde se
revisan los indicadores.
Y la última cambia lo que ocurre después.
Las cinco preguntas son: desde cuándo está en rojo, cuánto tardamos en volver a verde, cuánto nos cuesta cada día, quién responde por el indicador, y qué decidimos hoy y dónde queda anotado.
En dos artículos anteriores conté dos casos. Uno, un margen bruto que llevó ciento dieciocho días fuera de meta y costó diecinueve mil trescientos noventa y siete dólares mientras estaba a la vista de todos. Otro, una merma de producción que llevó doscientos catorce días y representó el cincuenta y siete por ciento del costo de cinco indicadores en rojo, mientras el que ocupaba todas las reuniones era apenas el dos por ciento.
Los dos casos tienen algo en común, y no es el cálculo.
Es que en ninguna de esas dos organizaciones alguien había hecho la pregunta.
Este artículo es sobre esas preguntas. Son cinco. No requieren ningún sistema, ningún tablero nuevo, ninguna planilla. Se hacen en voz alta, en la reunión donde se revisan los indicadores, y se anotan las respuestas.
Le sugerimos elegir un solo indicador que hoy esté en rojo, y hacerlas sobre ese.
Las cinco preguntas, de un vistazo
Al final de la nota puede calcular esto mismo con sus propios números.
Primera pregunta: ¿desde cuándo está en rojo?
Es la más simple y la que más incomoda.
Hágala y quédese callado. No la complete, no la sugiera, no ofrezca una respuesta probable.
Va a pasar una de tres cosas. Alguien contesta con una fecha exacta —es poco frecuente, y cuando ocurre significa que esa organización tiene el dato registrado. Alguien la estima: «hace unos meses», «desde el segundo trimestre» —es el caso más común. O nadie sabe.
Si pasó lo segundo o lo tercero, ya tiene el primer hallazgo.
Su organización no sabe hace cuánto tiene un problema que está mirando todos los meses.
Segunda pregunta: ¿cuánto tardamos en volver de rojo a verde?
Esta es distinta. No pregunta por un indicador: pregunta por la organización.
Y casi nunca hay respuesta. No porque el dato sea difícil, sino porque nadie lo mide: se mide el estado de los indicadores, no la velocidad con la que se corrigen.
Es un número que dice mucho. Una organización que tarda treinta días en volver a verde es distinta de una que tarda doscientos, aunque las dos tengan hoy la misma cantidad de indicadores en rojo.
Si nadie lo sabe, apúntelo como lo que es: no tenemos idea de cuán rápidos somos corrigiendo.
Tercera pregunta: ¿cuánto nos cuesta cada día que sigue así?
Acá se va a producir un silencio distinto de los anteriores.
En las dos primeras preguntas el silencio es de «no lo tengo a mano». En esta es de «nunca lo pensé de esa manera».
Es entendible: la mayoría de los indicadores de gestión se expresan en porcentajes, en días o en unidades. Nadie los expresa en dinero por unidad de tiempo.
No hace falta contestarla con precisión ahora. Alcanza con una cuenta gruesa: lo que se aparta de la meta, sobre la base que le corresponde, por los días que lleva.
Cuarta pregunta: ¿quién responde por este indicador?
Parece la más obvia y es la que produce las respuestas más incómodas.
En el caso de la merma de producción, el indicador llevaba doscientos catorce días fuera de meta y representaba el cincuenta y siete por ciento del costo de los cinco indicadores en rojo de esa organización. Cuando el gerente general preguntó quién respondía por él, la respuesta fue: producción.
Producción es un área, no una persona.
Un indicador que responde a un área no tiene dueño. Y un indicador sin dueño no llega al orden del día, porque nadie tiene la obligación de traerlo.
Fíjese que la respuesta a esta pregunta explica buena parte de la respuesta a la primera. Los indicadores que llevan más tiempo en rojo suelen ser, exactamente, los que no tienen nombre y apellido detrás.
Quinta pregunta: ¿qué decidimos hoy, y dónde queda anotado?
Esta es la que casi nadie hace, y es la que cambia lo que pasa después.
Las cuatro anteriores producen información. Esta produce una decisión.
Y vale explicar por qué importa tanto la segunda mitad de la pregunta —dónde queda anotado—, que es la parte que suele omitirse.
Un indicador que se discute y se posterga sin dejar constancia sigue siendo un pendiente de quien lo reportó. Al mes siguiente, esa misma persona tiene que volver a traerlo, volver a explicarlo, y volver a esperar.
El mismo indicador, postergado con decisión escrita —«se revisa en la sesión de marzo, responsable el gerente de producción»— es una decisión del órgano de gobierno.
Es el mismo problema. Es la misma postergación.
Lo que cambia es de quién es el pendiente.
Y esa diferencia, en un consejo o un directorio, es enorme.
Lo que suele pasar cuando alguien las hace
La primera vez que alguien hace estas cinco preguntas en una reunión, casi nunca se resuelve nada.
Lo que ocurre es que aparecen tres o cuatro respuestas incómodas, la reunión se extiende veinte minutos, y alguien queda encargado de averiguar algo.
Eso ya es un resultado. Pero no es el importante.
El importante aparece dos o tres reuniones después, y es siempre el mismo: la pregunta «¿desde cuándo?» empieza a hacerse sola, sobre indicadores que nadie planificó.
—Ahora, cuando alguien trae un tema al comité, la primera pregunta que sale es «¿desde cuándo?». Y a veces es sobre indicadores que ni siquiera estamos midiendo.
Esa es la parte que no se puede comprar ni instalar. Aparece sola, cuando la pregunta se vuelve costumbre.
Un caso: las cinco preguntas sobre un mismo indicador
En la misma organización del caso de la merma de producción había otro indicador en rojo, menos visible: días de cobranza.
Aplicadas sobre ese indicador, las cinco preguntas dieron esto:
1 · ¿Desde cuándo? Noventa y seis días por encima de la meta. Nadie lo había preguntado antes.
2 · ¿Cuánto tardamos en corregir? Sin dato: nunca se había medido la velocidad de corrección de este indicador.
3 · ¿Cuánto cuesta? Unos USD 35.349 acumulados en esos noventa y seis días, el veinticinco por ciento del costo total de los cinco indicadores en rojo de esa organización.
4 · ¿Quién responde? Nadie con nombre y apellido: el área comercial y la de administración se lo atribuían mutuamente.
5 · ¿Qué se decide? Se asignó a un responsable único y se dejó anotada la fecha de la próxima revisión en el acta del comité.
El detalle completo de los cinco indicadores de ese comité —incluida la merma, que representaba el cincuenta y siete por ciento— está en cuánto cuesta la merma de producción.
Calcúlelo con sus propios números
Antes de seguir, hagámoslo con el suyo.
¿Cuánto le cuesta a usted, ahora mismo?
Cargue su indicador, su meta y su valor actual, y obtenga el costo por hora y la pérdida acumulada —sin ver la fórmula, solo el resultado.
Ir a la calculadora →Es la misma cuenta gruesa del caso anterior. No le pide nombre ni el de su organización.
Que esas respuestas le lleguen antes de la reunión
Un correo cada mañana a las siete, a cinco cargos de su
organización, con los indicadores en rojo, desde cuándo lo
están y cuánto costó esa espera.
Prueba de siete días sin costo, con siete indicadores suyos.
Si va a llevar estas preguntas a su comité, el documento le da con qué contestarlas: tres casos con la cuenta hecha y una hoja en blanco para el suyo.
Lo que recibe al anotarse
en lista de espera
Tres casos, tres sectores,
con la cuenta hecha
Una cooperativa, una industria y una empresa. De cada una: qué indicador se puso en rojo, cuántos días pasó sin decisión, cuánto costó esa espera y en qué papel de su propia organización se comprueba.
Ninguno de los tres explica por qué el indicador se puso en rojo. Los tres muestran otra cosa: qué costó el tiempo que pasó hasta que alguien decidió.
Y trae una cuarta hoja en blanco, con la misma estructura, para su propio indicador. Los dos primeros bloques los completa usted solo. El tercero —cuánto costó— es el que se resuelve en la conferencia.
Se descarga en pantalla apenas se anota.
No hay que esperar
ningún correo.
Preguntas frecuentes
Cinco: desde cuándo está en rojo, cuánto se tarda en volver a verde, cuánto cuesta cada día que sigue así, quién responde por ese indicador, y qué se decide hoy y dónde queda anotado. Las cuatro primeras producen información; solo la quinta produce una decisión.
Porque la respuesta más frecuente es una estimación o el silencio, y eso ya es un hallazgo: la organización no sabe hace cuánto tiene un problema que revisa todos los meses. Un indicador en rojo sin fecha de inicio no se puede priorizar frente a los demás.
Con una cuenta gruesa alcanza para empezar: lo que el indicador se aparta de la meta, sobre la base que le corresponde, multiplicado por los días que lleva así. No hace falta precisión para ponerlo en el orden del día; alcanza con que el número exista.
Porque un indicador que responde a un área y no a una persona no tiene quién tenga la obligación de traerlo a la reunión. Los indicadores que más tiempo llevan en rojo suelen ser, casi siempre, los que no tienen nombre y apellido detrás.
Un indicador que se discute y se posterga sin dejar constancia sigue siendo un pendiente de quien lo reportó, que tiene que volver a traerlo al mes siguiente. El mismo indicador postergado con una decisión escrita —fecha de revisión y responsable— pasa a ser una decisión del órgano de gobierno, no una tarea pendiente de una sola persona.
En cada reunión donde se revisan indicadores. La primera vez casi nunca resuelve nada por sí sola; el efecto aparece dos o tres reuniones después, cuando la pregunta «¿desde cuándo?» empieza a hacerse sola, incluso sobre indicadores que nadie planificó preguntar.
Anotarlo tal cual: no sabemos desde cuándo, no sabemos cuánto tardamos en corregir, no lo habíamos convertido en dinero, no tiene dueño. Ese diagnóstico, aunque incómodo, ya es un punto de partida más útil que seguir revisando el indicador sin esas respuestas.
Sobre este artículo. Forma parte del Sistema VEFS™ —Vigilancia Estratégica de Factores Sensibles—, la metodología del Prof. Mario Héctor Vogel para cuantificar el costo económico de la demora en decidir. Las cinco preguntas de esta nota no piden ningún dato suyo ni ningún sistema nuevo: sirven igual en un comité de planta, uno de cobranzas o un consejo de administración.
Más sobre el método
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