La ilusión del mapa estratégico Por qué un KPI en rojo corta la cadena y distorsiona su tablero

Un mapa estratégico es el diagrama que muestra los objetivos estratégicos de una organización ordenados en las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard —aprendizaje y crecimiento, procesos internos, cliente y financiera— y conectados entre sí por relaciones causa efecto. Es la parte visible del Cuadro de Mando Integral. Eso dicen los manuales, y es cierto. Lo que no dicen es que cada una de esas flechas está calibrada sobre el objetivo CUMPLIDO: todas suponen que todo se cumple. Y el día que un solo indicador queda fuera de meta, la flecha que salía de él deja de entregar lo que promete: no desaparece, cambia de signo. Y su tablero sigue mostrándola igual.

Lo implementé en más de setecientas organizaciones en diecinueve años, y en casi todas encontré lo mismo: un mapa bien dibujado, colgado en la sala del consejo, con una flecha que hacía meses que ya no funcionaba.

Por qué un objetivo en rojo rompe la cadena causa efecto

Elijo una cooperativa a propósito. Acá el socio es dueño y usuario a la vez, así que la cadena causal se ve con una nitidez que en una empresa cuesta más encontrar.

Lo que sigue es un tema estratégico completo de su mapa —el de colocación de crédito— con un objetivo por perspectiva. Muestra la forma de la cadena, no los indicadores internos de la institución.

Leído de abajo hacia arriba dice algo perfectamente razonable. Si el comité analiza mejor, resuelve más rápido. Si resuelve más rápido, aprueba una proporción mayor de las solicitudes que entran y el socio queda conforme. Si eso ocurre, la cartera crece y el activo rinde más.

Cualquier consejo de administración firmaría ese mapa.

Y tiene tres flechas.

Las tres están calibradas sobre el objetivo CUMPLIDO. Cada una afirma qué pasa cuando el objetivo de abajo alcanza su meta.

Ninguna dice qué pasa cuando no la alcanza.

Un KPI en rojo no puede apalancar a otro KPI

La flecha no desaparece: cambia de signo

Acá conviene ser preciso, porque es donde casi todas las críticas al método se equivocan.

En el ejemplo de la cooperativa se ve sin esfuerzo. Cuando el tiempo de resolución se estira, el socio no espera con un poco menos de satisfacción.

El socio se va con la competencia.

La flecha que subía hacia «tasa de aprobación efectiva y satisfacción del socio» ahora empuja hacia abajo, y arrastra también a la de arriba: menos cartera, menos rendimiento del activo.

No es un fenómeno del sector financiero. En una industria pasa igual: cuando el mantenimiento preventivo queda fuera de meta, la calidad no baja despacio, se dispara la tasa de reclamos. Las distintas formas en que un indicador fuera de meta destruye valor las desarrollé en cinco ejemplos reales del costo de un KPI en rojo.

El verde de arriba puede ser verde prestado

Ésta es la parte incómoda, y la que conviene llevar al consejo.

El día que el tiempo de resolución se pone en rojo, los objetivos de arriba siguen en verde. No porque estén bien: porque el efecto tarda.

La cartera de este trimestre se colocó con las decisiones del trimestre pasado. El rendimiento del activo refleja lo que se hizo antes.

Ese verde es INERCIA. Es el resultado de un proceso que ya dejó de funcionar bien, y se va a apagar solo.

El período de gracia ficticio

Llamo período de gracia ficticio al tramo que va desde que la flecha se corta hasta que el estado contable se entera. Tiene una forma que conviene ver dibujada.

Mire las dos líneas y quédese con lo que separa a una de la otra.

El proceso se desploma el día uno. El resultado financiero sigue plano, en verde, durante tres meses.

Hay una segunda cosa que la flecha no dice, y agrava a la primera: afirma que A causa B, pero no dice cuánto tarda. Entre fortalecer la capacidad de análisis del comité y ver el efecto en el rendimiento del activo pueden pasar dos, tres o cuatro trimestres, y nadie lo tiene escrito en ninguna parte del mapa.

Ésta es, dicho de otro modo, la razón por la que Kaplan y Norton insistieron en los indicadores de causa. El período de gracia ficticio es el motivo por el que existen.

El mapa dibuja la dirección, no el estado del vínculo

Acá está, dicho en una línea, todo el problema.

El mapa estratégico muestra hacia dónde va la causa. No muestra si la causa está funcionando.

La columna que le falta a cada flecha

Hasta acá el diagnóstico. Ahora la parte que se puede hacer el lunes.

Si tuviera que agregarle UN solo dato a cada flecha de un mapa estratégico, sería el ESTADO del objetivo de origen y desde cuándo lo tiene.

Ese dato no obliga a cambiar de sistema ni a rehacer el mapa. Es una tabla de dos columnas al lado del dibujo que ya tiene.

Con esas dos columnas, una flecha deja de ser una hipótesis permanente y pasa a ser un vínculo que está vivo o está cortado, hoy.

El mapa deja de mostrar la estrategia que se aprobó, y pasa a mostrar la estrategia que está funcionando.

Los límites de este argumento

Corresponde decir dónde no llega, porque un argumento que sirve para todo no resiste la primera pregunta de un comité.

NO TODA flecha en rojo cambia de signo. Hay objetivos cuya caída sí produce un deterioro gradual y proporcional, sin efecto contrario: capacitación, clima laboral, mejora continua. Ahí la flecha se debilita, no se invierte.

La inversión aparece cuando el objetivo de origen toca al cliente o al socio: tiempos de respuesta, calidad, disponibilidad, cumplimiento de plazos. En esos casos quedar fuera de meta no entrega menos beneficio, entrega perjuicio.

Y el desfase con el que se apaga el verde prestado tampoco es universal. Cada organización tiene el suyo, y mientras no lo mida conviene declararlo como supuesto y no darlo por sabido.

La primera columna —el estado de cada flecha— vale igual en los dos casos. Lo que cambia es la gravedad de lo que revela.

Del mapa estratégico a la decisión

Cómo presentar el mapa estratégico al consejo de administración

Piense en la última reunión de consejo en la que se proyectó el mapa entero.

Se miró, se comentó, y no salió ninguna decisión. No porque el consejo no quisiera: porque un mapa completo no se puede decidir, sólo se puede mirar.

Un consejo no necesita ver el mapa entero todos los meses. Necesita ver TRES cosas.

Qué objetivos están fuera de meta.

Qué flechas quedaron cortadas por eso, es decir, qué objetivos de arriba están sostenidos por inercia.

Y qué decisión se toma al respecto, con responsable y fecha.

Un consejo que ve esas tres cosas decide. Un consejo que ve el mapa entero, comenta.

Cómo saber desde cuándo está cortada una flecha

Éste es el dato que hace falta para todo lo demás, y hay dos caminos para conseguirlo. Depende de una sola cosa.

Si la guarda —y es el caso más común en Power BI, Looker o Tableau— NO HAY NADA QUE RECONSTRUIR. La fecha de cruce se calcula: se busca el último período en que el indicador alcanzó su meta, y se toma la fecha del período siguiente.

Es una medida que su analista escribe en una tarde, y desde ahí se actualiza sola. El código y el paso a paso están en dashboards con indicadores en rojo.

Si no la guarda —una planilla que se pisa cada mes, un indicador que alguien carga a mano— entonces sí hay que reconstruirla, UNA sola vez, con estos seis pasos.

Uno. Elija el objetivo del mapa que hoy está fuera de meta y su indicador principal.

Dos. Abra los cierres mensuales del último año, del más reciente hacia el más viejo. No hace falta el sistema: alcanza con los reportes que ya se presentaron.

Tres. Busque el PRIMER cierre en el que el indicador ya estaba del lado equivocado de la meta. Ése es el mes en que cruzó.

Cuatro. Si necesita más precisión, mire dentro de ese mes con el dato semanal o quincenal que tenga. Para una decisión de comité, el mes suele alcanzar.

Cinco. Anote esa fecha en una columna nueva de su matriz de indicadores, al lado del semáforo. No se recalcula: sólo cambia cuando el indicador vuelve a verde y más adelante cruza otra vez.

Seis. Repita con los tres o cuatro objetivos más importantes. No con los cuarenta. Si le quedan varias flechas cortadas y no sabe por dónde arrancar, ese problema lo traté aparte en seis KPIs en rojo: ¿por cuál empezar?.

Por ese camino, la primera vez lleva un par de horas por indicador. Es el único trabajo pesado de todo esto, y no se repite: desde ahí en más, empiece a guardar la fecha junto con la meta y el logro, y la próxima ya se calcula sola.

Los errores más comunes en un mapa estratégico

Si su organización tiene un mapa, es probable que reconozca al menos dos de estos cuatro. Van ordenados por frecuencia.

Objetivos estratégicos sin dueño

Pregunte en su próxima reunión quién responde por un objetivo concreto del mapa.

Si la respuesta es un área —«operaciones», «crédito»— y no una persona con nombre y apellido, ese objetivo no tiene dueño.

Y un objetivo sin dueño no llega al orden del día, porque nadie tiene la obligación de traerlo.

Un mapa que no se usa después de armarlo

El taller de construcción del mapa suele salir muy bien. Dos días, todo el comité, mucha discusión útil.

Y después el mapa se imprime, se enmarca, y no vuelve a abrirse hasta el año siguiente.

La causa casi siempre es la misma: el mapa no está conectado a ninguna decisión. Si en la reunión mensual no hay un momento en el que el mapa cambie lo que se decide, el mapa es decoración.

Qué es un mapa estratégico

Si en su organización el plan estratégico vive en un documento de cuarenta páginas que casi nadie abre, ya conoce el problema que el mapa vino a resolver.

Antes del mapa estratégico, una estrategia se escribía en un documento y se medía con una lista de indicadores.

El documento nadie lo leía. La lista de indicadores no explicaba por qué esos indicadores y no otros.

El mapa resolvió las dos cosas a la vez: puso la estrategia en una sola página, y mostró CÓMO se supone que unos objetivos producen otros.

Los elementos de un mapa estratégico

Un mapa estratégico tiene exactamente cuatro elementos, y conviene no agregarle un quinto.

Las perspectivas, que son las cuatro franjas horizontales en las que se reparten los objetivos.

Los objetivos estratégicos, que son los recuadros. Cada uno describe algo que la organización quiere lograr, redactado en infinitivo: reducir, mejorar, aumentar.

Las relaciones causa efecto, que son las flechas que suben de un objetivo a otro.

Los temas estratégicos, que son las columnas verticales que agrupan objetivos de distintas perspectivas dentro de una misma línea de trabajo.

Lo que NO va en el mapa son los indicadores, las metas ni las iniciativas. Ésos viven en la matriz del Cuadro de Mando Integral, no en el dibujo.

Las perspectivas del mapa estratégico

Las cuatro perspectivas se leen de abajo hacia arriba, y ese orden no es decorativo: es la secuencia causal.

Aprendizaje y crecimiento está abajo porque todo empieza por las personas, la información y la cultura.

Procesos internos viene después: con gente capaz e información disponible, los procesos mejoran.

Cliente arriba de procesos: un proceso mejor produce una experiencia mejor.

Financiera en la cima, porque es la consecuencia de las tres anteriores y no un punto de partida.

En una cooperativa de ahorro y crédito la perspectiva del cliente pasa a llamarse la del SOCIO, que es dueño y usuario a la vez. En un organismo público la financiera se reemplaza por la presupuestaria y la del cliente por la del ciudadano. La lógica no cambia.

Mapa estratégico y cuadro de mando integral: no son lo mismo

Se usan como sinónimos y no lo son.

El mapa estratégico es el dibujo: objetivos y flechas.

El Cuadro de Mando Integral —Balanced Scorecard— es el sistema completo: el mapa, más la matriz con los indicadores, las metas, los responsables y las iniciativas de cada objetivo.

El mapa es una parte del Cuadro de Mando Integral. La más visible, y la que se muestra en las presentaciones, pero una parte.

Para qué sirve un mapa estratégico

Si alguna vez le preguntaron para qué sirve el mapa y contestó «para comunicar la estrategia», ésa es la respuesta de manual y no convence a nadie en un comité.

Sirve para tres cosas concretas, y ninguna es ésa.

Uno: obliga a elegir. Un mapa entra en una página. Una organización que tiene cuarenta prioridades descubre, dibujándolo, que no tiene ninguna.

Dos: hace explícita una hipótesis. Cada flecha es una afirmación que alguien está haciendo: «creemos que si mejoramos esto, mejora aquello». Escrita, esa hipótesis se puede discutir y se puede verificar. En la cabeza de cada gerente, no.

Tres: alinea áreas que antes medían cada una lo suyo. Cuando el gerente de operaciones ve que su objetivo alimenta el del gerente comercial, deja de optimizar su parte a costa de la del otro.

Mapa estratégico vs plan estratégico

El plan estratégico es el documento: diagnóstico, visión, líneas de acción, cronograma, presupuesto. Suele tener entre cuarenta y ciento veinte páginas.

El mapa estratégico es una página, y es la traducción del plan a objetivos conectados.

La diferencia práctica: el plan se aprueba y se archiva; el mapa se mira en cada reunión de seguimiento. Uno es el compromiso, el otro es el instrumento.

Diferencia entre mapa estratégico y mapa de procesos

Ésta confunde más de lo que parece, porque los dos son diagramas con flechas.

Un mapa de procesos muestra cómo fluye el TRABAJO: entradas, actividades, salidas, quién hace qué y en qué orden. Es descriptivo y responde a «cómo se hace».

Un mapa estratégico muestra cómo se supone que se produce el VALOR. Es hipotético y responde a «por qué hacemos esto».

Una organización necesita los dos. Pero si intenta usar el mapa de procesos como mapa estratégico, termina con una estrategia que es la suma de lo que ya hace.

Cómo hacer un mapa estratégico paso a paso

Si va a armar el suyo, o a rehacer el que tiene, respete el orden de estos seis pasos.

Alterarlo es la causa más común de mapas que después nadie usa.

Uno. Escriba la visión en una frase. Si no entra en una frase, todavía no está definida.

Dos. Defina los temas estratégicos: dos, tres o cuatro líneas de trabajo que atraviesan la organización.

Tres. Empiece por la perspectiva financiera, no por abajo. Pregunte qué resultado económico debe producir la estrategia.

Cuatro. Baje: qué debe pasarle al cliente o al socio para que ese resultado ocurra. Después, qué procesos lo hacen posible. Y por último, qué capacidades hacen posibles esos procesos.

Cinco. Dibuje las flechas y discútalas una por una.

Seis. Recién ahora asigne indicadores, metas y responsables. Y acá ponga atención: el mapa va PRIMERO y los indicadores DESPUÉS. Al revés, la organización termina midiendo lo que ya sabía medir.

Los temas estratégicos

Un tema estratégico es una columna vertical del mapa que agrupa objetivos de las cuatro perspectivas dentro de una misma línea.

En una cooperativa de ahorro y crédito los temas típicos son tres: crecimiento sostenido de la cartera, calidad de la cartera, y experiencia del socio.

Los temas sirven para algo muy práctico: permiten que cada gerente vea su columna sin perder de vista que hay otras.

Cuántos objetivos debe tener un mapa estratégico

Entre doce y veinte para el mapa de la alta dirección. No más de cinco por perspectiva.

Cuando un mapa pasa de veinticinco objetivos deja de leerse, y un mapa que no se lee no se usa.

Y hay un efecto secundario peor. A cuarenta objetivos siempre hay alguno en rojo, y cuando siempre hay alguno en rojo, el rojo deja de significar algo.

Si le sobran objetivos, la salida no es achicar la letra: es preguntarse cuáles son consecuencia de otros y sacarlos.

Cómo se dibujan las relaciones causa efecto

Una flecha se justifica cuando alguien en la sala puede completar esta frase sin dudar: «si mejoramos A, mejora B PORQUE…».

Si nadie puede completar el «porque», la flecha no se dibuja.

Y conviene una regla más, que se salta casi siempre: las flechas suben. Una flecha que baja —de financiera a procesos, por ejemplo— casi siempre esconde un objetivo mal ubicado.

Sobre cómo llegar a la causa real de un indicador desviado, y no a la primera explicación disponible, desarrollé un método aparte en el Ishikawa matemático para causa raíz de un KPI.

Cómo desdoblar el mapa estratégico por área

El mapa de la alta dirección no se reparte tal cual a las gerencias. Se DESDOBLA.

Cada área construye su propio mapa, más chico, donde sus objetivos alimentan a uno o más objetivos del mapa corporativo.

El desdoblamiento mal hecho produce el síntoma más reconocible del método: doce mapas que no se parecen entre sí y ninguno se parece al de arriba.

Con qué se dibuja: Excel, PowerPoint, plantilla o software

Un mapa estratégico en Excel se puede, y la mayoría de las implementaciones empiezan así: una hoja para los recuadros y las flechas, y otra para la matriz de indicadores con su semáforo. Lo que una planilla no hace por sí sola es avisar: muestra el estado cuando alguien la abre, y entre apertura y apertura no pasa nada.

El mapa estratégico en PowerPoint es lo más usado para el dibujo, y para eso funciona bien. Su límite es que queda congelado en la fecha de la presentación: un mapa en PowerPoint nunca está desactualizado, porque nunca estuvo actualizado.

Existen también plantillas de mapa estratégico y software especializado, y ambos ayudan con lo mismo, el dibujo y la matriz. Ninguno de los dos resuelve lo que este artículo señala, porque no es un problema de herramienta sino de qué datos lleva cada flecha.

Mapa estratégico ejemplo: una cooperativa de ahorro y crédito

Si trabaja en una cooperativa o en un banco, éste es el punto del artículo donde va a reconocer su propio mapa.

Vuelvo sobre el del comienzo, ahora para explicar CÓMO se llegó a él.

El mapa, perspectiva por perspectiva

Se construyó de arriba hacia abajo, que es el orden correcto, aunque después se lea al revés.

Perspectiva financiera. La pregunta de arranque fue qué resultado económico debe producir la estrategia. La respuesta: crecimiento de la cartera y rendimiento del activo.

Perspectiva del socio. Qué tiene que pasarle al socio para que ese resultado ocurra. Que su solicitud se apruebe y que la experiencia lo deje conforme.

Perspectiva de procesos internos. Qué proceso lo hace posible. El tiempo de resolución de una solicitud, que es donde se juega la mayor parte.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Qué capacidad hace posible ese proceso. La capacidad de análisis del comité de crédito.

Cuatro objetivos, uno por perspectiva, dentro de un solo tema estratégico. Un mapa completo tendría dos o tres temas más, con la misma lógica.

Cómo cambia el ejemplo según el sector

En una pyme el mapa tiene menos objetivos y menos niveles de desdoblamiento, pero las cuatro perspectivas se sostienen.

En un hospital la perspectiva del cliente se desdobla en dos, la del paciente y la del financiador, que no siempre quieren lo mismo.

En un organismo público la financiera se reemplaza por la presupuestaria y la del cliente por la del ciudadano, y la perspectiva presupuestaria suele ir abajo, como restricción, no arriba como resultado.

Si trabaja en una cooperativa de ahorro y crédito, le va a servir también la comparación entre los modelos CAMEL y PERLAS, que son los dos marcos con los que después se eligen los indicadores de cada objetivo.

Glosario del mapa estratégico

Mapa estratégico

Diagrama de una sola página que muestra los objetivos estratégicos de una organización ordenados en perspectivas y conectados por relaciones causa efecto.

Objetivo estratégico

Cada recuadro del mapa. Describe qué se quiere lograr, redactado en infinitivo. Ejemplos de objetivos estratégicos: reducir el tiempo de resolución de una solicitud, mejorar la calidad de la cartera, fortalecer la capacidad de análisis de un comité.

Tema estratégico

Columna vertical que agrupa objetivos de las cuatro perspectivas dentro de una misma línea de trabajo. Permite que cada área vea su recorrido completo sin perder de vista el resto del mapa.

Perspectiva

Cada una de las cuatro franjas horizontales del mapa: aprendizaje y crecimiento, procesos internos, cliente y financiera. En una cooperativa la del cliente pasa a ser la del socio; en el sector público, la financiera se reemplaza por la presupuestaria y la del cliente por la del ciudadano.

Relación causa efecto

Cada flecha del mapa. Afirma que alcanzar un objetivo contribuye a alcanzar otro. Es una hipótesis, no un hecho comprobado, y está calibrada sobre el objetivo cumplido.

Indicador (KPI)

La medida que informa si un objetivo se está logrando. Vive en la matriz del Cuadro de Mando Integral, no en el dibujo del mapa.

Meta

El valor que un indicador debe alcanzar en un período. Es lo que define si el indicador está en verde o en rojo.

Iniciativa estratégica

El proyecto o la acción concreta que se pone en marcha para mover un indicador hacia su meta. Tampoco va en el mapa.

Cuadro de Mando Integral

El sistema completo creado por Kaplan y Norton, conocido también como Balanced Scorecard o BSC. Incluye el mapa estratégico más la matriz de objetivos, indicadores, metas, responsables e iniciativas.

Kaplan y Norton

Robert Kaplan y David Norton, creadores del Balanced Scorecard en 1992 e introductores del mapa estratégico como su representación gráfica.

Desdoblamiento del mapa

Proceso por el cual cada área construye su propio mapa, más chico, cuyos objetivos alimentan a uno o más objetivos del mapa corporativo.

Indicador lag e indicador lead

El lag es un indicador de resultado: muestra lo que ya ocurrió. El lead es un indicador de causa: anticipa lo que va a ocurrir. Un mapa bien armado tiene lead abajo y lag arriba.

Latencia causa efecto

El tiempo que transcurre entre que un objetivo mejora y su efecto se hace visible en el objetivo de arriba. El mapa supone que existe, pero no lo declara en ninguna parte.

Brecha de inercia

La distancia temporal entre el momento en que un indicador de causa cae y el momento en que esa caída aparece en el indicador de resultado. Durante esa brecha, el resultado sigue en verde por inercia de lo que se hizo antes.

Período de gracia ficticio

El tramo que va desde que una flecha del mapa se corta hasta que el estado contable se entera. Es el único momento en que se puede actuar sobre el problema mientras todavía es barato, y también el único en el que ningún reporte financiero avisa de nada.

Objetivo en rojo

Objetivo cuyo indicador está fuera de meta. Mientras lo está, la flecha que sale de él no entrega el efecto prometido, y con frecuencia entrega el contrario.

Dueño del objetivo

La persona con nombre y apellido que responde por un objetivo del mapa. Un área no es un dueño.

Preguntas frecuentes

Sobre este artículo. Forma parte del Sistema VEFS™ —Vigilancia Estratégica de Factores Sensibles—, la metodología del Prof. Mario Héctor Vogel para cuantificar el costo económico de la demora en decidir. El autor se formó en Balanced Scorecard con el Dr. Robert Kaplan y desarrolló más de setecientos proyectos en diecinueve años, en Chile, Perú, Colombia, México, República Dominicana, Honduras y Nicaragua, entre otros países.

Prof. Mario Héctor Vogel · Creador del Sistema VEFS™
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