Por qué fracasa el Balanced Scorecard:
Porque al BSC le faltan dos columnas
No informa cuánto cuesta cada hora que un KPI está en rojo.
Ni el monto acumulado de la pérdida.
- Usted revisa el scorecard cada trimestre. Ve los indicadores en rojo. Se comenta. Y al trimestre siguiente están los mismos, del mismo color, y nadie recuerda desde cuándo.
- Eso no es un problema de disciplina, y tampoco es que el método esté agotado: el Balanced Scorecard —o Cuadro de Mando Integral— traduce la estrategia en objetivos medibles y lo hace bien.
- Fracasa por cuatro razones: demasiados indicadores, lo arma y lo mira una sola área, indicadores sin dueño con nombre y apellido, y algunos semáforos no dicen desde cuándo un KPI está en rojo.
- A la matriz le puede faltar la columna con la fecha en que cada indicador cruzó su meta. Algunos tableros la tienen; otros no.
- Pero tenga esa fecha o no la tenga, el Balanced Scorecard no informa cuál es el costo de cada hora que un KPI está en rojo, ni el monto acumulado de la pérdida. Eso no lo hace ninguna herramienta.
- El método sí modeló el tiempo entre la causa y el efecto. Lo que no modeló es el tiempo que un indicador pasa fuera de meta.
- Esa pérdida no tiene asiento contable, pero es verificable: aparece en el estado de resultados, en el flujo de efectivo y en la nómina.
- No hay que reemplazar el scorecard. Hay que agregarle la fecha, si le falta, y sobre todo la cuenta que ninguna herramienta hace.
El Balanced Scorecard —o Cuadro de Mando Integral— es el método que Robert Kaplan y David Norton crearon en 1992 para traducir la estrategia en objetivos medibles, organizados en cuatro perspectivas.
Funciona.
Lo implementé en más de setecientas organizaciones en diecinueve años, y lo estudié con el propio Kaplan.
Y sin embargo, en la mayoría de esas organizaciones ocurre lo mismo: el scorecard se revisa, se ven los indicadores en rojo, y no pasa nada.
Por qué fracasa el Balanced Scorecard no es un problema de disciplina: al BSC le faltan dos columnas, y sin ellas un indicador en rojo no obliga a nadie a decidir.
Qué hace bien el Balanced Scorecard, y conviene decirlo primero
Si usted implementó un Balanced Scorecard, hubo un momento en que funcionó: la primera vez que el comité entero miró la misma página y discutió los mismos números.
Eso no lo resolvió el azar. Lo resolvió el método, y corresponde reconocerlo antes de señalar lo que falta.
El Balanced Scorecard toma una visión abstracta y la convierte en objetivos estratégicos concretos, cada uno con sus indicadores estratégicos, sus metas y sus iniciativas estratégicas.
Los ordena en cuatro perspectivas —financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento— y los conecta en un mapa que muestra cómo unos llevan a otros.
Eso produce dos cosas que antes no existían: alineación estratégica entre áreas que hasta entonces medían cada una lo suyo, y un despliegue de la estrategia que llega hasta el último nivel de la organización.
En 1992, la mayoría de las empresas medía casi exclusivamente resultados financieros. El Balanced Scorecard cambió eso, y lo cambió para siempre.
Nada de lo que sigue contradice eso.
El método hace lo que promete. Lo que falta es otra cosa.
Por qué fracasa el Balanced Scorecard:
las cuatro razones que se repiten
Y sin embargo, si usted está leyendo esto, es probable que su scorecard hoy se revise menos de lo que se revisaba el primer año.
No es su caso solamente. En diecinueve años de implementaciones vi las mismas cuatro razones una y otra vez.
Las tres primeras no las descubrí yo. Kaplan y Norton las describieron en 2001, en The Strategy-Focused Organization, y cualquiera que haya implementado el método las reconoce de inmediato.
Las incluyo porque la cuarta solo se entiende después de las tres primeras.
Uno · demasiados indicadores
La pregunta aparece siempre: ¿cuántos indicadores debe tener un Balanced Scorecard?
La respuesta práctica: menos de los que suele tener. Entre doce y dieciocho en el scorecard de la alta dirección, y no más de cinco por perspectiva.
Cuando un scorecard llega a cuarenta KPI estratégicos, siempre hay algunos en rojo. Y cuando siempre hay algunos en rojo, el rojo deja de significar algo.
Dos · lo arma control de gestión y lo mira control de gestión
El área de control de gestión construye el scorecard, lo actualiza, lo presenta —y es la única que lo mira entre presentación y presentación.
Ahí el problema no es de diseño sino de propiedad. Un scorecard que pertenece a un área no baja a la organización.
Tres · indicadores sin dueño
Pregunte en su próxima reunión quién responde por un indicador concreto.
Si la respuesta es un área —«producción», «comercial»— y no una persona con nombre y apellido, ese indicador no tiene dueño.
Y un indicador sin dueño no llega al orden del día, porque nadie tiene la obligación de traerlo.
Cuatro · el rojo no dice desde cuándo
Mire su scorecard ahora mismo y elija un indicador en rojo. Cualquiera.
Puede decir cuánto se aparta de la meta, quién lo reporta y de qué objetivo cuelga. Lo que no puede decir es desde cuándo está así.
Esta es la razón que casi nadie menciona, y es la que lleva al resto de este artículo.
El semáforo de indicadores le dice que un KPI está en rojo. No le dice hace cuánto que lo está.
Un indicador que cruzó su meta el mes pasado y otro que la cruzó hace catorce meses se ven exactamente igual en el scorecard.
El mismo color. La misma fila.
Y no son el mismo problema.
Lo que ya venía diciendo hace catorce años
En 2012 publiqué un artículo titulado Balanced Scorecard: no es útil y hace perder tiempo. Decía esto:
«Un Balanced Scorecard no es útil y además hace perder el tiempo cuando se lo utiliza solo como un tablero de indicadores.»
Y describía organizaciones donde el modelo se pone en marcha y todo se sigue gerenciando igual que antes. Lo contrario también lo documenté: un Balanced Scorecard implementado en cinco días en una universidad, con video grabado por la propia institución.
Catorce años después, el diagnóstico sigue valiendo.
Lo que cambió es que ahora sé nombrar con precisión qué le falta. No es que se use mal: es que le faltan dos columnas.
El BSC sí modeló el tiempo. Pero otro tiempo.
Antes de seguir, una aclaración que le va a servir la próxima vez que alguien en su comité diga que el Balanced Scorecard «no contempla el tiempo».
Sí lo contempla. Y conviene ser preciso acá, porque es donde se equivocan casi todas las críticas al método.
El Balanced Scorecard no ignoró el tiempo. Lo modeló con cuidado, y de tres maneras.
Cada indicador lleva declarada su frecuencia de medición: mensual, trimestral, anual.
El método distingue indicadores de resultado —los lag, que muestran lo que ya ocurrió— de indicadores de causa —los lead, que anticipan lo que va a ocurrir—. Esa distinción es puramente temporal.
Y el mapa estratégico dibuja relaciones causa efecto que suponen un desfase: una mejora en capacitación no impacta en el margen el mismo mes.
Así que la crítica fácil —«el BSC no piensa en el tiempo»— es falsa, y quien conoce el método la descarta en un segundo.
El Balanced Scorecard modeló el tiempo entre la causa y el efecto.
Lo que no modeló es el tiempo que un indicador pasa fuera de meta.
Son dos tiempos distintos, y solo uno tiene precio.
Y acá hay algo que el propio método dejaba servido. El tiempo que un indicador pasa fuera de meta es él mismo un indicador de causa, un lead, de la perspectiva financiera: no describe el resultado que ya se produjo, anticipa el que se va a producir si nadie interviene.
Las dos columnas no contradicen al Balanced Scorecard. Son el lead indicator que su propia lógica pedía y que nadie llegó a escribir.
Las dos columnas que el BSC nunca tuvo
Abra la matriz de indicadores de su scorecard, la que se proyecta en la reunión. Recorra los títulos de las columnas de izquierda a derecha.
Con distintos nombres, va a encontrar estas seis: objetivo, indicador, meta, valor real, semáforo, responsable.
Le faltan dos.
La primera casi nunca está A LA VISTA, aunque el dato para calcularla suele estar guardado. La segunda no la calcula ninguna herramienta del mercado. Sobre esas dos preguntas y lo que cuesta no hacerlas escribí qué hacer con un KPI en rojo.
Un caso: 118 días dentro de un scorecard bien armado
Una empresa mediana, con un Balanced Scorecard implementado en regla.
El margen bruto estaba por debajo de su meta. Figuraba en la perspectiva financiera, colgando de un objetivo estratégico, con su responsable asignado y su semáforo en rojo.
Todo bien hecho.
En una reunión, la gerente general le preguntó al contador desde cuándo estaba así.
—Hace unos meses.
—¿Cuántos?
—Tendría que revisar.
Tardó dos horas en averiguarlo. Tuvo que abrir los cierres mensuales uno por uno, hacia atrás.
Y ojo con esto, porque es lo que casi nadie ve: el dato estaba. El scorecard guardaba la meta y el logro de cada mes, como los guardan todos. Lo que no existía era una columna que hiciera la cuenta, ni nadie que la hubiera pedido.
Ciento dieciocho días.
Cuando se puso precio a esa espera, el número fue diecinueve mil trescientos noventa y siete dólares acumulados en ciento dieciocho días.
Ese indicador estuvo en rojo, en un scorecard bien armado, a la vista del comité, durante casi cuatro meses.
Sabe que está mal. Nada más.
118 días · USD 19.397
Sabe desde cuándo, cuánto costó, y que mañana será más.
El objetivo estratégico es el mismo. El indicador es el mismo. La meta es la misma.
Lo que cambia es lo que usted sabe de él.
Por qué hay que medir lo que cuesta un KPI en rojo
Imagine que mañana su matriz tiene esas dos columnas llenas. ¿Qué cambia en la reunión del jueves?
Es una pregunta razonable, y tiene dos respuestas. Ninguna es teórica.
Por dos razones, y ninguna es teórica.
Una preocupación se posterga sin costo. Un monto, no.
En diecinueve años trabajando con directorios y comités aprendí algo sobre qué hace que un problema se atienda.
No es la gravedad. Es que alguien lo diga en voz alta con un número al lado.
Un margen abajo de la meta es una preocupación. Y una preocupación se puede compartir, se puede lamentar, y se puede postergar sin que nadie rinda cuentas.
Diecinueve mil trescientos noventa y siete dólares es un dato. Y los datos entran en el orden del día.
Es la misma información. Cambió la unidad.
Sin costo no se puede priorizar
Suponga cinco objetivos estratégicos en rojo y presupuesto para atender uno. ¿Cuál elige?
Sin una cifra al lado, se elige el más ruidoso. Y el más ruidoso casi nunca es el más caro.
En un caso que documenté, una empresa industrial tenía cinco indicadores en rojo. El gerente general eligió sin dudar las devoluciones por calidad: las ve el cliente, generan llamados, y ocupaban más tiempo de comité que los otros cuatro juntos.
Cuando pusimos los cinco en una tabla, con su fecha de cruce y su costo, esto fue lo que apareció:
| Indicador | Días en rojo | Pérdida acumulada | Del total |
|---|---|---|---|
| Merma de producción | 214 | USD 79.151 | 57 % |
| Días de cobranza | 96 | USD 35.349 | 25 % |
| Ausentismo | 120 | USD 17.490 | 12 % |
| Rotación de personal | 38 | USD 5.622 | 4 % |
| Devoluciones por calidad | 27 | USD 2.367 | 2 % |
El indicador que ocupaba todas las reuniones representaba el dos por ciento del costo. La merma, de la que nadie hablaba, el cincuenta y siete. Sobre ese indicador en particular escribí cuánto cuesta la merma de producción.
Sin la columna del costo, esa tabla no se puede armar. Y sin esa tabla, se prioriza por intuición.
El Balanced Scorecard le dice que decida.
No le dice qué le cuesta no hacerlo.
Dónde puedo ver la pérdida de cada KPI en rojo
Acá es donde su director de finanzas levanta la mano, y tiene razón en preguntarlo.
Es la objeción más razonable que recibe este planteo, y conviene contestarla de frente.
Si no veo la pérdida del KPI en rojo en el Balance ni en el
Dashboard,
¿de qué pérdida me están
hablando?
Tiene razón en una parte. No es un gasto, así que no tiene comprobante ni asiento contable. Es utilidad que no se generó, y lo que no se generó no deja rastro donde buscarlo.
Pero sí se ve. Y sobre todo, es verificable. Hay tres lugares donde aparece.
1 · El estado de resultados.
Compare el mismo mes contra el año anterior, cuando el indicador estaba en verde.
La diferencia de margen está ahí, y la puede auditar.
2 · El flujo de efectivo y los extractos bancarios.
Ahí aparece el costo financiero que la organización pagó para cubrir lo que ese indicador dejó inmovilizado.
3 · La nómina, el mantenimiento y los inventarios.
Ahí aparecen las horas extra para recuperar lo que no se produjo, y el costo de reemplazar a quien se fue.
Ninguno de los tres lleva un renglón que diga «pérdida por KPI en rojo». Por eso no se ve a simple vista.
Pero los tres están auditados, firmados y disponibles en su propia organización.
La pérdida no aparece como un asiento.
Aparece como una diferencia, y una diferencia se comprueba.
Por qué el mapa estratégico tampoco lo resuelve
Alguien podría objetar que el mapa estratégico ya se ocupa del tiempo, porque dibuja relaciones causa efecto.
Es cierto que las dibuja. Pero mire qué dice exactamente una de esas flechas.
Dice que mejorar la capacitación del personal lleva a mejorar la calidad del proceso, y que eso lleva a mejorar la satisfacción del cliente, y que eso lleva al margen.
Dice que A causa B.
No dice cuánto tarda A en producir B. No dice qué pasa si A queda en rojo. Y no dice cuánto cuesta cada mes que A sigue sin corregirse.
El mapa estratégico modela la dirección de la causa.
No modela la duración del problema.
Sobre cómo desdoblar un mapa estratégico para que no pierda valor escribí hace años un artículo específico, y todo lo que decía ahí sigue en pie. Esto no lo reemplaza: lo complementa.
Y hay algo más que la flecha no dice, y que traté aparte porque merece su propio artículo: qué le pasa a esa flecha cuando el objetivo del que sale queda en rojo. No se apaga. Cambia de signo, y el mapa la sigue dibujando igual. Está en la ilusión del mapa estratégico: por qué un KPI en rojo corta la cadena.
Cada cuánto se revisa un Balanced Scorecard, y por qué eso es el problema
Lo habitual es una revisión trimestral de la estrategia, con seguimiento mensual de los indicadores.
Esa cadencia tiene sentido: la estrategia no cambia todos los días, y reunir al comité cada semana para revisar objetivos sería un desperdicio.
El problema es aritmético.
Un indicador que cruza su meta al día siguiente de una revisión trimestral pasa ochenta y nueve días sin que nadie lo discuta.
Y en esos ochenta y nueve días, la brecha acumula costo todos los días.
La diferencia entre revisar y decidir
En la reunión de seguimiento de la estrategia se revisa el scorecard. Se ven los rojos. Se comenta.
Revisar no es decidir.
Un indicador que se discute y se posterga sin dejar constancia sigue siendo un pendiente de quien lo reportó. Al trimestre siguiente, esa misma persona tiene que volver a traerlo.
El mismo indicador, postergado con decisión escrita —«se revisa en la sesión de marzo, responsable el gerente de producción»— es una decisión del órgano de gobierno.
Es el mismo problema. Es la misma postergación.
Para que esa conversación cambie hacen falta preguntas distintas: dejé cinco preguntas para su próxima reunión preparadas para eso.
Lo que cambia es de quién es el pendiente.
Qué agregarle a su scorecard, sin cambiar de sistema
Si llegó hasta acá, es probable que esté pensando lo peor: que esto termina en cambiar de sistema, contratar a alguien y empezar de nuevo.
No. Nada de esto pide reemplazar el Balanced Scorecard. Al contrario: pide conservarlo y agregarle dos columnas a la matriz que ya tiene.
Así se ve una fila de su matriz hoy, y así se vería con las dos columnas agregadas:
| Objetivo estratégico | Indicador | Meta | Real | Semáforo | Responsable | Desde cuándo | Pérdida acumulada |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Mejorar la rentabilidad operativa | Margen bruto | Meta | Bajo meta | Rojo | Gte. de Producción | 118 días | USD 19.397 |
Las seis primeras columnas ya están en su scorecard. Las dos últimas son las que faltan.
La fecha en que cruzó su meta. Si su tablero guarda la fecha de cada medición junto con la meta y el logro —y muchos lo hacen—, esta columna SE CALCULA: se busca el último período en meta y se toma la fecha del siguiente. Si no la guarda, se reconstruye una sola vez mirando hacia atrás los cierres. En los dos casos, después se actualiza sola.
Cómo se calcula, con el código para Power BI, está en dashboards con indicadores en rojo.
Y la pérdida acumulada desde esa fecha. Que se recalcula todos los días, aunque el indicador no se mueva.
Con esas dos columnas, la conversación del comité cambia sin que nadie tenga que proponerlo. Deja de ser «este está en rojo» y pasa a ser «este lleva ciento dieciocho días y acumula diecinueve mil».
Qué indicadores NO admiten esa segunda columna
Corresponde decir hasta dónde llega esto, porque una metodología que promete convertirlo todo a dinero no merece que le crean.
La segunda columna sale sola cuando la brecha del indicador tiene una consecuencia económica directa y trazable: margen, merma, cobranza, rotación, ausentismo, devoluciones, días de inventario.
Con clima laboral, reputación, satisfacción medida por encuesta o cumplimiento regulatorio, no sale de forma automática ni directa. El daño existe, pero llegar al número exige analizar caso por caso qué impacto financiero provoca ese indicador en esa organización en particular.
Y mientras ese análisis no se haga, no hay que inventar la cifra. Un número forzado no resiste la primera pregunta del comité, y arruina la credibilidad de los que sí resisten.
Para esos indicadores queda la primera columna, que sigue valiendo: saber desde cuándo están en rojo ya cambia la conversación, aunque todavía no tengan precio.
La cuenta, con sus propios números
¿Cuánto le está costando, ahora mismo cada KPI en rojo?
Tome un indicador de su scorecard que hoy esté en rojo.
Estime qué le cuesta un día entero de esa brecha, y multiplíquelo por los días que lleva así.
Si no sabe desde cuándo está en rojo —y probablemente no lo sepa— ese ya es el primer hallazgo, y le costó una pregunta.
Si le da menos de lo que esperaba, su situación es mejor que la de la mayoría.
Si le da más, ya sabe qué le falta en su scorecard.
Cinco (5) ejecutivos de su empresa reciben todos los días a las 7:00 AM un email que les informa sobre siete (7) KPIs claves:
- Cuáles están en rojo.
- Desde cuándo lo están.
- Cuánto les cuesta cada hora que continúen en rojo.
- El costo acumulado a la fecha.
Difícilmente un ejecutivo de su organización no reaccione en el día, y esa acción transforma los resultados de su organización.
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Así es como enviamos los emails
Las dos columnas que le faltan a su tablero son la fecha y el monto. El documento muestra tres tableros donde esas dos columnas cambiaron la reunión.
Lo que recibe al anotarse
en lista de espera
Tres casos, tres sectores,
con la cuenta hecha
Una cooperativa, una industria y una empresa. De cada una: qué indicador se puso en rojo, cuántos días pasó sin decisión, cuánto costó esa espera y en qué papel de su propia organización se comprueba.
Ninguno de los tres explica por qué el indicador se puso en rojo. Los tres muestran otra cosa: qué costó el tiempo que pasó hasta que alguien decidió.
Y trae una cuarta hoja en blanco, con la misma estructura, para su propio indicador. Los dos primeros bloques los completa usted solo. El tercero —cuánto costó— es el que se resuelve en la conferencia.
Se descarga en pantalla apenas se anota.
No hay que esperar
ningún correo.
Preguntas frecuentes
Es un método creado por Robert Kaplan y David Norton en 1992 para traducir la estrategia de una organización en objetivos medibles, organizados en cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos, y de aprendizaje y crecimiento. En español se lo conoce como Cuadro de Mando Integral, y por su sigla en inglés, BSC. Cada objetivo lleva indicadores con su meta, y el conjunto se representa en un mapa estratégico que muestra las relaciones causa efecto entre los objetivos.
Por cuatro razones que se repiten: demasiados indicadores, un scorecard que arma y mira solo el área de control de gestión, indicadores que responden a un área y no a una persona, y —la que menos se menciona— que el semáforo indica que un indicador está en rojo pero no dice desde cuándo ni cuánto costó esa espera. Sin esas dos columnas, un indicador en rojo se puede postergar sin costo visible.
Sí. Traduce la estrategia en objetivos medibles y alinea áreas, y eso lo hace bien. El método resolvió el problema de su época: en 1992 las organizaciones medían casi exclusivamente resultados financieros. Lo que le falta no invalida lo que hace, y no requiere reemplazarlo por otro sistema.
Sí lo contempla, y conviene decirlo con precisión. El método declara una frecuencia de medición para cada indicador, y distingue indicadores de resultado —lag— de indicadores de causa —lead—, que es una distinción temporal: unos muestran lo que ya ocurrió, otros anticipan lo que va a ocurrir. El mapa estratégico, además, supone un desfase entre causa y efecto. Lo que el Balanced Scorecard no modeló es otro tiempo: el que un indicador pasa fuera de meta, desde que la cruzó hasta que vuelve. Son dos tiempos distintos, y solo uno tiene precio.
Menos de los que suele tener. La regla práctica es entre doce y dieciocho indicadores en el scorecard de la alta dirección, y no más de cinco por perspectiva. Un scorecard con cuarenta indicadores deja de mirarse, porque a esa cantidad siempre hay alguno en rojo y el rojo pierde significado.
Lo habitual es una revisión trimestral de la estrategia, con seguimiento mensual de los indicadores. El problema de esa cadencia es aritmético: un indicador que cruza su meta al día siguiente de una revisión trimestral pasa ochenta y nueve días sin que nadie lo discuta, y en esos días la brecha acumula costo.
Antes de preguntarse cómo corregirlo, conviene contestar dos preguntas: desde cuándo está en rojo, y cuánto cuesta cada día que sigue así. La primera casi nunca está a la vista, aunque el dato para calcularla suele estar guardado en el propio tablero. La segunda no la calcula ninguna herramienta del mercado, y es la que convierte una preocupación en un dato que entra en el orden del día.
Un tablero de control muestra indicadores, generalmente operativos y en tiempo real. El Balanced Scorecard es un sistema estratégico: parte de la visión, la traduce en objetivos, los ordena en un mapa con relaciones causa efecto, y recién entonces les asigna indicadores. Todo Balanced Scorecard incluye un tablero, pero no todo tablero es un Balanced Scorecard. Confundirlos es el error de diseño más frecuente.
El objetivo estratégico describe qué se quiere lograr; el KPI mide si se está logrando. «Aumentar la fidelidad del cliente» es un objetivo; «porcentaje de clientes que recompran» es un indicador de ese objetivo. Un objetivo puede tener más de un indicador, y confundir ambos produce mapas estratégicos llenos de métricas en lugar de propósitos.
No exactamente: resuelven cosas distintas. Los OKR trabajan en ciclos cortos, suelen ser trimestrales y se enfocan en el avance de iniciativas concretas. El Balanced Scorecard trabaja sobre la estructura completa de la estrategia y sus relaciones causa efecto. Conviven bien. Y comparten el mismo vacío: ninguno de los dos mide cuánto cuesta el tiempo que un objetivo lleva sin cumplirse.
Sí, y en los tres casos con la misma lógica. En una PyME el scorecard suele tener menos indicadores y menos niveles, pero las cuatro perspectivas se sostienen. En una cooperativa de ahorro y crédito la perspectiva del cliente pasa a ser la del socio, que es dueño y usuario a la vez. Y en un organismo público la perspectiva financiera se reemplaza por la presupuestaria, y la del cliente por la del ciudadano. Lo que no cambia en ninguno de los tres es lo que le falta.
El mapa estratégico es una parte del Balanced Scorecard, no un método aparte. Es el diagrama que ordena los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas y dibuja las relaciones causa efecto entre ellos: qué objetivo impulsa a qué otro. El Balanced Scorecard es el sistema completo, que incluye ese mapa más la matriz de indicadores, las metas, los responsables y las iniciativas. Dicho simple: el mapa muestra la lógica de la estrategia, y el scorecard la mide.
Sobre este artículo. Forma parte del Sistema VEFS™ —Vigilancia Estratégica de Factores Sensibles—, la metodología del Prof. Mario Héctor Vogel para cuantificar el costo económico de la demora en decidir. El autor se formó en Balanced Scorecard con el Dr. Robert Kaplan y desarrolló más de setecientos proyectos en diecinueve años, en Chile, Perú, Colombia, México, República Dominicana, Honduras y Nicaragua, entre otros países.
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