Inversiones · Industria · Sistema VEFS™ · [C-36]
Si en su planta lleva meses evaluando
una inversión,
la espera ya le costó más que el equipo
Toda evaluación de proyectos compara el proyecto contra un escenario base, que habitualmente es seguir operando como se está hoy.
Y a ese escenario base casi siempre se le pone cero. Se escribe «situación actual» en la planilla y se sigue.
Pero seguir como está no cuesta cero. Cuesta el mantenimiento correctivo, las paradas no programadas y el sobrecosto operativo del equipo actual, todos los meses.
Cuando ese sobrecosto se acumula desde la fecha en que el proyecto se presentó, el número suele sorprender. Y en muchos casos ya superó el precio del equipo que se está evaluando.
El dato que falta no es el VAN. Es la fecha.
El costo de postergar una inversión es lo que la organización gasta de más, o deja de ganar, durante el tiempo que la decisión permanece pendiente. No aparece en ningún formulario de evaluación de proyectos de inversión: el análisis calcula el VAN, la TIR y el período de recupero del proyecto, y compara el resultado contra un escenario base que casi siempre se define como «seguir como estamos».
Y ahí está el problema de este artículo. Seguir como está no cuesta cero. Cuesta lo que el equipo actual gasta de más todos los meses, y ese número no entra en la comparación.
+200 instituciones y empresas · 7 países · Formado en Balanced Scorecard con el Dr. Robert Kaplan
Cómo se evalúa hoy una inversión, y qué queda afuera
Antes de proponer que falta algo, conviene recorrer el método que se usa.
El flujo de fondos del proyecto
Todo empieza por ahí. Se arma la secuencia de entradas y salidas de dinero que genera la inversión a lo largo de su vida útil:
- La inversión inicial: el equipo, el montaje, la puesta en marcha, la capacitación.
- Los ingresos incrementales: lo que se va a poder producir y vender y hoy no.
- Los ahorros de operación: menos mantenimiento, menos energía, menos horas extra, menos reproceso.
- El valor residual: lo que vale el equipo al final del período, y lo que vale hoy el que se reemplaza. Este último se olvida a menudo, y reduce la inversión neta.
VAN, TIR y período de recupero
Los tres se calculan sobre ese flujo, y cada uno contesta una pregunta distinta: el VAN, cuánto gano; la TIR, cuánto rinde; el período de recupero, cuándo lo recupero.
⚠ Por eso ninguno decide solo: un proyecto puede tener TIR alta y VAN bajo si es pequeño, porque rinde mucho sobre poco.
La tasa de descuento, que es donde se discute todo
Es el porcentaje al que se traen a valor de hoy los flujos futuros, y refleja el costo de oportunidad del capital de esa organización.
En la práctica ocurre algo que todo director conoce: dos áreas de la misma empresa usan tasas distintas para el mismo proyecto, y ahí se define el resultado más que en el flujo de fondos.
Conviene acordarla antes de evaluar, no después de ver el número que salió. Es la misma discusión de supuestos que aparece en las tres preguntas que hace un gerente de finanzas ante cualquier cifra: sobre qué base, en qué período y qué se dedujo.
Lo que ninguno de los tres incluye
El flujo de fondos empieza a contar desde la inversión inicial.
Todo lo que ocurre entre que el proyecto se presentó y se aprueba queda fuera del cálculo.
Y ese tiempo no es neutro: es dinero real que sale todos los meses.
El escenario base no cuesta cero
Qué es el escenario base y cómo se define en la práctica
Toda evaluación necesita algo contra qué comparar. Ese algo es el escenario base: la alternativa de no hacer el proyecto y seguir operando como se está.
Los manuales de evaluación de proyectos son claros al respecto: el escenario base hay que valorizarlo. No es la ausencia de un escenario: es un escenario más, con sus propios flujos.
Y en la práctica, en la enorme mayoría de las plantas, se escribe «situación actual» en la planilla y se le pone cero.
El costo del escenario base
Ese cero es el punto entero de este artículo.
Seguir con el equipo actual tiene un costo mensual concreto.
El mantenimiento correctivo que crece año a año.
Las paradas no programadas, con su arranque, su material perdido y el pedido que salió tarde.
El sobrecosto operativo: más energía, más horas extra, más reproceso por unidad producida.
Y la capacidad que no se usa porque el equipo no da más.
La suma de esas cinco cosas es el costo del escenario base. Y corre todos los meses, se decida o no se decida.
Por qué ese cero favorece siempre a no decidir
Mire la comparación como la ve el comité:
| Alternativa | Lo que figura en la planilla | Lo que cuesta en realidad |
|---|---|---|
| Comprar el equipo | Una cifra grande y concreta | Esa cifra, una sola vez |
| Seguir como estamos | Cero | Un sobrecosto mensual, indefinidamente |
Si una alternativa cuesta y la otra figura en cero, el análisis está inclinado antes de empezar.
No por mala fe, ni por falta de criterio.
Porque nadie llenó esa celda.
Qué envejece mientras se evalúa
Los cinco costos que corren durante la evaluación
Mientras el proyecto está en carpeta, el equipo actual sigue trabajando. Y sigue cobrando:
- Mantenimiento correctivo. El que se hace después de la falla, a diferencia del preventivo que se programa. Su crecimiento es la señal más clara de que un equipo está llegando al final.
- Paradas no programadas. Su costo no es sólo el tiempo detenido.
- Sobrecosto operativo por unidad. Más energía, más horas extra, más ajuste.
- Capacidad ociosa por obsolescencia. Pedidos que no se toman porque el equipo no llega.
- Merma y reprocesos del equipo viejo. Están desarrollados en cuánto cuesta la merma de producción y en el costo de la no calidad.
Por qué esos costos no aparecen en el expediente del proyecto
Porque están repartidos entre tres áreas distintas.
El mantenimiento correctivo lo reporta mantenimiento. Las paradas, producción. La merma y los reprocesos, calidad.
Y ninguno de los tres los reporta como «costo de no haber comprado», porque no es su trabajo hacerlo. Cada uno informa lo suyo, bien, y la suma no la arma nadie.
Es el mismo fenómeno que hace que un indicador fuera de meta destruya valor de cinco formas distintas sin que ninguna aparezca junta en un solo reporte.
Disponibilidad y OEE: el indicador que ya lo está mostrando
El OEE combina disponibilidad, rendimiento y calidad en un solo número. Si el equipo está envejeciendo, los tres componentes caen a la vez.
Ese indicador ya está midiendo la caída. Lo que no está haciendo nadie es leerlo como argumento de inversión.
Es la misma situación que aparece con cualquier indicador de gestión en rojo: el dato existe, y el uso no.
La cuenta, con un ejemplo
Los cuatro datos que hacen falta
Son cuatro, y los cuatro ya están en la organización:
- El sobrecosto mensual del escenario base. La suma de los cinco puntos de arriba.
- La fecha en que el proyecto se presentó por primera vez.
- El precio del equipo que se está evaluando.
- Los meses transcurridos entre esa fecha y hoy.
Dónde está cada uno de esos cinco costos
El primero de los cuatro datos es el que cuesta armar, porque los cinco componentes viven en reportes distintos y nadie los agrupó nunca. Acá está cada uno con su origen:
| Componente | En qué reporte está | Qué pedir exactamente |
|---|---|---|
| Mantenimiento correctivo | Órdenes de trabajo de mantenimiento | El gasto correctivo de ese equipo, mes a mes, del último año. Separado del preventivo. |
| Paradas no programadas | Parte diario de producción | Horas de parada por falla de ese equipo, y el valor de la hora de producción de esa línea. |
| Sobrecosto operativo | Consumos y nómina | Energía por unidad producida y horas extra atribuibles a esa línea, comparadas contra el estándar. |
| Capacidad ociosa | Programa de producción y pedidos rechazados | Pedidos que no se tomaron por tolerancia, velocidad o formato que el equipo no alcanza. |
| Merma y reprocesos | Registro de control de calidad | Scrap y retrabajo atribuidos a ese equipo, no de la planta entera. |
Use uno solo: el gasto de mantenimiento correctivo de ese equipo en el último año, dividido doce.
Es un dato que existe, está en un solo reporte y se pide sin explicar para qué.
Va a subestimar el sobrecosto, y bastante: deja afuera las paradas, la merma y la capacidad perdida.
Y aun así, en la mayoría de los casos alcanza para que el número sorprenda.
Si con el más conservador de los cinco ya cruza el precio del equipo, los otros cuatro sólo confirman.
El punto en que la espera supera al equipo
Tomemos una planta con un sobrecosto mensual de USD 42.500 y un equipo de USD 380.000:
| Mes desde la presentación | Sobrecosto acumulado | Contra el precio del equipo |
|---|---|---|
| Mes 3 | USD 127.500 | un tercio |
| Mes 6 | USD 255.000 | dos tercios |
| Mes 9 | USD 382.500 | SUPERA AL EQUIPO |
| Mes 12 | USD 510.000 | un 34 % más |
A los nueve meses de evaluar, la espera ya costó más que el equipo que se estaba evaluando.
Y a los doce, un 34 % más.
El equipo ya se pagó. Sólo que el dinero se fue en otra cosa.
«Ese sobrecosto lo estamos pagando igual. No es un costo NUEVO de la demora.»
Es cierto: el sobrecosto no nace con la espera. Ya estaba.
Pero a partir del día en que se decide, deja de ser inevitable.
Lo que la demora convierte en costo no es el gasto entero: es la parte evitable que se sigue pagando por no haber decidido.
Y por eso el acumulado se cuenta desde la fecha de presentación del proyecto, no desde que el equipo se compró.
⚠ Las cifras del ejemplo son de referencia, no un promedio del sector. Cada planta tiene su propio sobrecosto y su propio precio de equipo, y el mes en que se cruzan cambia por completo. Lo que no cambia es que el cruce existe.
El VAN del proyecto no cambia mucho mes a mes. El acumulado del escenario base sí: es la única variable de toda la evaluación que se mueve por el solo hecho de que nadie decida. Y si hay varios proyectos esperando a la vez, el criterio para ordenarlos está en cómo priorizar cuando hay varios en rojo.
Cuándo conviene reemplazar y cuándo no
Antes de seguir, una aclaración que conviene hacer justo acá, con el número recién calculado sobre la mesa.
Este artículo no dice que haya que comprar. Dice que la comparación está incompleta.
Hay tres casos en que el sobrecosto acumulado NO alcanza para justificar el reemplazo, y conviene revisarlos antes de llevar el número a ninguna reunión.
Cuando el sobrecosto es estacional y no estructural
Si el equipo falla más en los meses de mayor carga y responde bien el resto del año, lo que hay es un problema de capacidad pico, y se resuelve distinto: con un turno, con tercerización o con un equipo de apoyo.
Cuando la capacidad ociosa es de demanda, no de equipo
⚠ Es el error más caro de los tres.
Si la planta no está vendiendo todo lo que produce, una máquina nueva no resuelve nada: agrega capacidad donde ya sobra.
La prueba es corta: mire si el equipo actual está trabajando al tope de su disponibilidad. Si no lo está, el problema no es el equipo.
Cuando el equipo actual todavía tiene valor residual alto
A veces conviene esperar, no por indecisión, sino porque el equipo actual todavía se puede vender bien y esa venta reduce la inversión neta.
Pero eso es una decisión, no una espera. Y tiene fecha.
El mismo criterio aplicado a otros sectores está en los sectores donde el método se usa.
Decidir esperar es una decisión legítima, con un motivo y un plazo.
No decidir no es una decisión.
Y las dos cuestan lo mismo por mes. La diferencia es que una está contada y la otra no.
La columna que falta en el expediente: desde cuándo
Un proyecto sin fecha de presentación no se puede priorizar
Dos proyectos con el mismo VAN, uno presentado el mes pasado y otro hace un año, se ven exactamente igual en la carpeta.
Y no valen lo mismo: el segundo lleva doce meses de sobrecosto acumulado que el primero no tiene.
Es el mismo problema que aparece con dos indicadores idénticos en pantalla que acumulan montos muy distintos, sólo por la fecha.
Dónde está la fecha de presentación del proyecto
En el acta del comité de inversiones donde se trató por primera vez. O en el correo con el que se pidió la primera cotización.
Si no hay ninguno de los dos, la fecha del presupuesto más antiguo del proveedor sirve como referencia, y suele estar en el propio expediente.
1 · Busque la fecha de presentación del proyecto. En el acta del comité, en el correo de la primera cotización o en el presupuesto más antiguo del proveedor. Es la única de las tres que lleva tiempo.
2 · Sume los cinco costos de UN mes, con la tabla de arriba al lado. Y si no puede armar los cinco, use sólo el mantenimiento correctivo del último año dividido doce: subestima, y suele alcanzar igual.
3 · Multiplique por los meses transcurridos y compárelo contra el precio del equipo.
Las tres se hacen sin pedirle un dato nuevo a nadie, y sin que nadie se entere de que lo está revisando.
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Este artículo mostró un solo caso, el más simple de todos: un sobrecosto que se acumula parejo, mes a mes.
Pero no todos los indicadores se comportan así, y ahí empieza el trabajo serio. Hay indicadores donde la brecha no representa ninguna pérdida. Otros donde el costo no se devenga por hora sino que aparece de golpe. Otros que no deben llevar ninguna cifra en dólares, porque ponérsela sería inventar o duplicar.
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- En qué reporte concreto buscar la fecha en que ese indicador cruzó su meta. Es el dato que hoy no tiene nadie.
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Y si quiere el diagnóstico, respóndame ese correo con sus tres indicadores en rojo y la fecha en que entraron. Se lo devuelvo antes de que empiece.
Sólo el correo. No le pedimos nombre, ni organización, ni
cargo.
Entrar a la lista no compromete a nada.
Lo que sigue es el material para quien tenga que armar o defender el expediente ante el comité.
Cómo se justifica una inversión ante el directorio
Las dos cifras de una sola diapositiva
1 · El VAN del proyecto, con su tasa de descuento declarada al lado.
2 · El costo acumulado del escenario base desde la fecha de presentación.
La segunda es la que hoy no se lleva. Y es la que convierte una propuesta en una decisión con reloj.
Qué preguntan siempre, y cómo se contesta
- «¿De dónde sale ese sobrecosto?» De mantenimiento correctivo, paradas, energía y horas extra. Cada uno con su reporte de origen al lado.
- «¿Por qué ahora y no antes?» Porque el VAN se venía informando y está en las actas. Lo que no se venía informando es cuánto costó el tiempo de evaluación, porque ningún formulario lo calcula y nadie lo había pedido.
- «¿Y si esperamos un trimestre más?» Esa es la pregunta que el número contesta solo: tres meses más de sobrecosto, cuantificados.
Qué NO poner
- Comparaciones con otras plantas. Cada una tiene su mezcla de productos y su antigüedad de equipo. Alguien en la mesa lo va a decir.
- Proyecciones a cinco años. Debilitan un número que hoy es verificable.
- Cualquier cifra sin su supuesto al lado. La primera pregunta siempre es de dónde salió.
Las preguntas que conviene tener preparadas están en cinco preguntas para su próxima reunión.
Glosario
- CAPEX
- Inversión en bienes de capital: equipos, instalaciones, infraestructura. Se distingue del gasto operativo porque se activa y se amortiza en varios ejercicios.
- Valor actual neto · VAN
- La suma de los flujos futuros del proyecto descontados a hoy, menos la inversión inicial. Si es positivo, el proyecto agrega valor a esa tasa.
- Tasa interna de retorno · TIR
- La tasa de descuento a la que el VAN del proyecto da exactamente cero. Se compara contra el costo de capital de la organización.
- Período de recupero · payback
- El tiempo que tarda el proyecto en devolver la inversión inicial. Fácil de explicar, ciego a todo lo que ocurre después de ese punto.
- Tasa de descuento
- El porcentaje al que se traen a valor de hoy los flujos futuros. Refleja el costo de oportunidad del capital, y es donde se define buena parte del resultado.
- Flujo de fondos del proyecto
- La secuencia de entradas y salidas de dinero que genera la inversión a lo largo de su vida útil. Es distinto del resultado contable: acá sólo cuenta el dinero que se mueve.
- Valor residual
- Lo que vale el equipo al final del período evaluado, o lo que vale hoy el equipo que se reemplaza. Reduce la inversión neta y muchas veces se olvida.
- Escenario base
- La alternativa contra la que se compara el proyecto: seguir operando como se está. Toda evaluación necesita uno, y casi siempre se lo valoriza en cero.
- Costo del escenario base
- Lo que cuesta efectivamente seguir como se está: mantenimiento correctivo, paradas, sobrecosto operativo y capacidad no usada.
- Costo de oportunidad
- Dinero que no entró, a diferencia del costo devengado, que salió de la caja. La producción que no se hizo con el equipo viejo es costo de oportunidad.
- Mantenimiento correctivo
- El que se hace después de la falla, a diferencia del preventivo, que se programa. Su crecimiento es una de las señales más claras de que un equipo está llegando al final.
- Paradas no programadas
- Detenciones que no estaban en el plan de producción. Su costo no es sólo el tiempo detenido: incluye el arranque, el material perdido y el pedido que salió tarde.
- Disponibilidad de equipo
- El porcentaje del tiempo planificado en que el equipo está efectivamente en condiciones de producir.
- OEE · eficiencia general de los equipos
- Combina disponibilidad, rendimiento y calidad en un solo indicador. Es el que ya está midiendo la caída del equipo viejo, aunque casi nadie lo lea con ese propósito.
- Obsolescencia tecnológica
- Cuando el equipo sigue funcionando pero ya no alcanza los estándares del mercado, del cliente o de la norma. No se ve en el mantenimiento: se ve en lo que la planta no puede ofrecer.
- Comité de inversiones
- El órgano que aprueba las erogaciones de capital. La fecha en que un proyecto entra por primera vez a su orden del día es el dato que este artículo propone registrar.