Aprenda a calcular el costo por hora
de un KPI en rojo
El costo por hora de un KPI en rojo es cuánto dinero pierde una organización por cada hora que un indicador permanece fuera de meta.
Este programa de ocho encuentros enseña a calcularlo paso a paso: la fecha en que pasó a rojo, la magnitud sobre la que se aplica, cuáles indicadores no se suman entre sí, y cuáles no llevan cifra aunque estén en rojo.
Cada encuentro trae una plantilla en Excel. Total 8 plantillas, un workshop en cada módulo sobre los indicadores del propio participante y una tarea para la semana, durante las 8 semanas.
- Aprenda a calcular la pérdida acumulada.
- Aprenda a reconocer qué KPIs no cuestan nada aunque estén en rojo.
Dónde se ve la pérdida de cada KPI en rojo
No es un costo. No se ve en el Balance.
Hay 3 (tres) papeles donde sí se ve, y usted puede encontrarlos.
Dos se los decimos acá: en el Estado de Resultados, comparado contra el mes en que ese KPI estaba en verde. Y en el Flujo de Efectivo y los extractos bancarios.
El tercero es el que casi nadie mira, y es donde la pérdida se ve más clara: está fuera de los estados contables. Ése lo trabajamos en el encuentro 1, con los reportes de cada participante.
Al ingresar en cada uno de los módulos, al final puede descargar un artículo relacionado con KPIs en rojo.
En total descargará OCHO (8) artículos, sin dejar ni su nombre, ni su email, ni su tarjeta. Descarga libre 100 %.
Los ocho encuentros son iguales para la modalidad In company o Individual
La parte teórica es idéntica. Las ocho planillas son idénticas. Las tareas de la semana son idénticas.
Lo único que cambia es el workshop, y cambia en tres cosas:
| En el workshop | In company | Individual |
|---|---|---|
| Sobre qué KPIs se trabaja | Sobre los mismos KPIs de esa organización, los ocho encuentros. Al final queda el tablero de dirección completo. | Sobre los KPIs que cada participante elige, propios o de un cliente. |
| Cómo se revisa | Sin restricciones: todos son de la misma institución y miran los mismos números. | Se revisa la cadena de cálculo, no la cifra. Nadie tiene que decir sus números en voz alta. |
| Con qué se termina | Con el tablero de la organización medido y el informe listo para el directorio. | Con la capacidad instalada y, si lo completa, la certificación. |
De acá en adelante, donde el workshop diga «sus KPIs», léase según la modalidad en la que esté cursando.
| Dónde | En vivo y en línea, por Zoom o Google Meet |
|---|---|
| Cuándo | Todos los martes, uno por semana |
| Cuánto dura | Ocho encuentros · dos meses |
| Cada encuentro | 40 minutos de teórica · 40 de workshop · 10 de cierre |
| Cuántas personas | En in company, hasta 12 participantes de la misma institución · en individual, cada uno por su cuenta |
| Entre encuentro y encuentro | Una tarea sobre sus propios indicadores. El jueves recibe un correo con el detalle |
Abra el que corresponde a su lugar en la organización.
El que recibe el informe y decide
Qué cambia para el consejo o el directorio
Al terminar, a su mesa llega un informe de una página: qué indicador está en rojo y desde qué día, la exposición separada en tres cifras, los supuestos declarados por escrito, y la decisión que se le pide.
Y quien lo presenta puede defenderlo. Tiene practicadas las siete objeciones que aparecen siempre en esa reunión.
Hay algo más, y es del consejo, no del gerente: el regulador ya mide la antigüedad de los hallazgos abiertos y el tiempo que se tarda en corregir una deficiencia. Cuenta los días. La pregunta que hace no es qué pasó, es desde cuándo lo sabían y qué hicieron. Este método deja esa respuesta escrita y con fecha.
Y al cierre del encuentro 8 la organización no tiene ocho personas capacitadas: tiene su tablero medido, con la fecha de cada rojo, el costo por hora de cada uno y los supuestos escritos.
¿Quién asiste?
El equipo va a los ocho encuentros: son quienes hacen el cálculo y quienes traen la tarea de cada semana.
El director o consejero no necesita asistir a los ocho. Si quiere participar, conviene el primero —donde se fija de qué se trata— y el octavo, donde se arma el informe que va a recibir.
En la modalidad individual, el participante asiste a los ocho por su cuenta, y hace la tarea con un cliente actual o con un caso propio.
El que hace el cálculo y lo presenta
Qué cambia para el gerente y su equipo
Usted es quien va a hacer el cálculo, y quien lo va a presentar.
Al terminar los ocho encuentros va a poder decir, de cada indicador en rojo, desde qué día lo está, cuánto costó hasta hoy y cuánto va a costar si nadie decide. Con los supuestos escritos, para que cualquiera pueda revisarlos.
Y va a poder contestar la pregunta que hoy termina las conversaciones: «¿y eso sobre qué lo aplicaste?»
Va a saber también cuándo NO poner un número, que es lo que más credibilidad da delante de un director de finanzas. Quien le pone cifra a todo pierde; quien sabe dónde parar, gana.
Lo que se lleva, en concreto
Las ocho plantillas en Excel, con sus propios indicadores cargados.
El tablero medido: la fecha de cada rojo y el costo por hora de cada uno.
El informe de una página, y las siete objeciones practicadas en voz alta.
El que lo aplica con sus clientes
Qué cambia para un consultor o coach
Usted ya entra a esas organizaciones y ya ve sus tableros. Lo que hoy no puede hacer es contestar la pregunta que le van a hacer tarde o temprano: «¿y esto cuánto nos está costando?»
Al terminar va a poder sentarse con un cliente, medir sus indicadores en rojo y entregarle una cifra defendible, con los supuestos declarados. De ahí sale el proyecto de mejora, y usted ya está adentro.
Con un prospecto funciona igual, y es mejor puerta que cualquier propuesta: toda organización tiene indicadores en rojo, ninguna sabe desde cuándo, y preguntarlo no es vender nada. Es mostrar un agujero.
¿Qué puede hacer con las ocho plantillas?
Usarlas con sus clientes, en trabajos pagos. Adaptarlas a cada caso. Y enseñar el método, igual que lo que se aprende en una universidad o en un libro.
Lo único que sigue siendo del Sistema VEFS™ es el nombre: la marca, las plantillas con su identidad y la condición de consultor certificado. El cálculo, la lógica y el criterio son suyos a partir del día uno.
Haga clic en cada encuentro para abrirlo o cerrarlo. Cada uno se lee en unos cuatro minutos.
Hay lista de espera para las dos modalidades. El formulario para reservar está al final de esta página.
Si todavía no vio la introducción y las dos modalidades, está en la página del seminario.
Encuentro 1 · Semana 1
El reloj: desde cuándo, y por qué nadie lo sabe
La base del método. Sin esta sesión las otras siete no se entienden.
Se lleva el día exacto en que cada indicador pasó a rojo, y cuánto acumuló desde entonces.
Recibe esta plantilla durante el primer encuentro
Para calcular el costo por hora de un KPI y la pérdida acumulada. Con los datos cargados se ve así.
En su próxima reunión alguien va a decir que un KPI está en rojo.
Todos van a asentir.
Nadie va a saber desde cuándo.
1 · El reloj
El reloj es la fecha en que el KPI pasó de verde a rojo.
Pasó a rojo un día, y desde ese día el reloj no paró: ni el fin de semana, ni durante la reunión de directorio, ni mientras se discutía si era grave.
Por qué esa fecha es todo el método
La cuenta del costo de un KPI en rojo tiene dos factores:
cuánto cuesta por hora × cuántas horas lleva en rojo
El primero se puede estimar con los datos del negocio.
El segundo NO SE PUEDE ESTIMAR. Hay que saberlo, y sale de una sola cosa: la fecha en que el KPI pasó de verde a rojo.
Sin esa fecha, el segundo factor es cero. Y cualquier cosa multiplicada por cero da cero.
Por eso este encuentro no empieza enseñando a calcular. Empieza enseñando a arrancar el reloj.
2 · Por qué en la organización nadie lo sabe
Un Dashboard, un Power BI o un Excel responden CÓMO ESTÁ el KPI.
No responden DESDE CUÁNDO está así, y no lo responden por dos razones concretas.
Primera · el tablero mide por mes o por trimestre, y el reloj corre por horas
Un KPI que lleva siete meses en rojo aparece como «rojo», igual que uno que pasó a rojo este martes. En pantalla son el mismo color.
Segunda · el KPI en rojo se hereda de reunión en reunión
Cuando alguien pregunta por él, la respuesta es «eso viene de antes». Y nadie tiene que decir de cuándo.
No es un costo, así que no se ve en el Balance. Pero hay tres papeles donde aparece.
Uno · el Estado de Resultados, comparado contra el mes en que ese indicador estaba en verde.
Dos · el Flujo de Efectivo y los extractos bancarios.
Tres · los reportes operativos: las órdenes de trabajo de mantenimiento, el parte diario de producción, el registro de reclamos, el reporte de cartera.
El tercero es el que casi nadie mira, y es el que más muestra: es el único donde la pérdida está aislada y en su unidad original —horas de parada, unidades de merma, saldo vencido— y no mezclada dentro de una línea con otras diez cosas.
Quien lo lee no lo lee como dinero. Y quien piensa en dinero no lo abre.
Lo que va a aprender en el primer módulo
1er aprendizaje · Las seis familias de cálculo
Porcentaje, días, horas, veces, unidades y dólares.
La familia no la define el nombre del KPI: la define la unidad en que está escrita la meta.
Cada unidad tiene su propia cadena para llegar al dinero, y usar la cadena de otra familia da un número que no resiste una pregunta.
Y una advertencia que se abre en el encuentro 2: la trampa del porcentaje es LA BASE sobre la que se aplica la brecha. Acá se nombra. Ahí se resuelve.
Las seis familias, y qué hace falta para calcular cada una
Todas terminan en lo mismo —dólares por hora— pero ninguna llega por el mismo camino, y ninguna necesita los mismos datos.
| Familia | Un caso típico | Qué hay que averiguar antes de poder calcularlo |
|---|---|---|
| PORCENTAJE | Morosidad meta 3 % · hoy 5,2 % |
Sobre qué magnitud se aplica esa brecha. Es el encuentro 2 entero. |
| DÍAS | Días de cobranza meta 45 · hoy 61 |
Cuánto dinero mueve por día, y qué le cuesta financiarlo. Un día de más no es un día de pérdida: es capital que se quedó quieto. |
| HORAS | Parada de planta meta 8 h/mes · hoy 26 h/mes |
Cuánto vale una hora de esa capacidad. Acá no hay capital quieto: hay capacidad sin usar. |
| VECES | Índice de liquidez meta 1,2 · hoy 0,9 |
Cuánto falta para llegar a la meta. No existe «el precio de 0,3 veces»: primero hay que despejar el monto faltante. |
| UNIDADES | Reclamos de socios meta 15/mes · hoy 41/mes |
Cuánto cuesta cada uno, y si el décimo cuesta lo mismo que el primero. Casi nunca cuesta lo mismo. |
| DÓLARES | Desvío del margen bruto en el trimestre |
A qué período corresponde esa cifra. Es la más peligrosa: quien no lo mira informa el trimestre como si fuera una hora. |
Las seis cadenas de cálculo se trabajan en el workshop, con la planilla y con los datos de cada participante.
Están escritas adentro de la Planilla 1, que se entrega en el encuentro y antes del workshop. Acá se nombra qué hace falta averiguar; ahí se hace la cuenta.
El caso de las sesenta veces
La misma organización, el mismo día, y dos KPIs en rojo con exactamente la misma brecha: dos puntos por encima de la meta.
| KPI | Brecha | La magnitud sobre la que se aplica |
|---|---|---|
| Morosidad | 2 puntos | Una cartera de 4.200.000 |
| Consumo de energía | 2 puntos | Una factura de energía de 70.000 |
La misma brecha. El mismo color. Y uno cuesta SESENTA VECES lo que cuesta el otro.
Un tablero no puede ordenar por gravedad: ordena por color, y el color no sabe de tamaños.
2do aprendizaje · Declarar los cinco supuestos por escrito
Un supuesto es algo que usted no sabe con certeza y tiene que dar por cierto para hacer la cuenta. No es un error: es inevitable. El método no los elimina, los pone a la vista.
UN SUPUESTO ESCONDIDO ES UNA DEBILIDAD. UNO DECLARADO NO LO ES.
Si está escondido y el gerente de finanzas encuentra uno que no cierra, se cae el número entero y se cae usted, porque parece que lo inventó. Si está declarado, él corrige un parámetro y el método sigue en pie.
Y un supuesto declarado que nadie corrige queda aceptado. El que calla, acepta. Pero sólo si estaba escrito.
Los cinco supuestos del encuentro 1
| # | Supuesto | Qué se declara |
|---|---|---|
| 1 | LA FECHA | Desde qué día el KPI está en rojo |
| 2 | LA BASE | Sobre qué magnitud se aplica la brecha |
| 3 | LA CONVERSIÓN | Cuánto vale un punto de brecha, o un día |
| 4 | EL RITMO | Que el costo se devenga parejo, hora por hora |
| 5 | LA CONTINUIDAD | Que la brecha se mantuvo desde que pasó a rojo hasta hoy |
Los cinco reaparecen después: el dos es todo el encuentro 2, y el cuatro es todo el encuentro 5.
Lo que se lleva del encuentro
Va a saber mirar la meta de cualquier KPI y decir a qué familia pertenece.
Va a saber qué cadena aplicar en cada familia, y qué le falta averiguar para poder aplicarla.
Va a saber cuáles tres familias no se devengan parejo, que es lo que le impide informar como pérdida por hora algo que no lo es.
Y va a comprender por qué dos KPIs que en pantalla se ven iguales pueden costar sesenta veces distinto: no es el color lo que cambia, es la familia y la base.
El motor de cálculo. Las seis familias, con la hoja de supuestos editable. Es la que hace funcionar a las siete que siguen.
Se entrega en el encuentro, antes del workshop, porque el workshop se hace sobre ella y con los datos de cada participante.
Tarea de la semana
Confirmar la fecha real en que pasaron a rojo esos tres KPIs, y corregir el supuesto número uno de la planilla con el dato verdadero.
Es la parte que lleva tiempo, y hay que empezarla ya.
Lo que pase mientras la busca también es información: si nadie en la organización puede decir esa fecha, ése es el diagnóstico.
Por qué dos indicadores idénticos en pantalla pueden costar sesenta veces distinto.
Dos casos completos —una cooperativa de ahorro y crédito y una industria mediana— y la proyección a cinco meses. Es el caso de las sesenta veces, desarrollado.
Leer el artículo completo →
Encuentro 2 · Semana 2
La base equivocada
El error más frecuente. Y el que su director de finanzas mira primero.
Se lleva la magnitud correcta sobre la que se aplica cada indicador, y cuánto estuvo informando de más.
Usted lleva el número al comité. Dice que ese KPI en rojo le está costando tanto por hora.
Su director de finanzas no discute la brecha. Pregunta otra cosa:
«¿Y eso sobre qué lo aplicaste?»
Si tiene la respuesta, la conversación sigue. Si no la tiene, la conversación se terminó ahí, y no volvió a empezar en seis meses.
Recibe esta plantilla durante el segundo encuentro
Compara lo que daba con el monto general contra lo que da con la base propia, y avisa cuáles suben y cuáles bajan. Con los datos cargados se ve así.
La base propia. Una columna que reemplaza el monto general cuando corresponde, con la instrucción de qué poner en cada caso.
Se entrega en el encuentro, antes del workshop, porque el workshop se hace sobre ella.
- El comparador, con las dos columnas en paralelo y la diferencia en dólares.
- La columna «¿sube o baja?», que es el control de calidad: si todas dicen BAJA, la planilla avisa.
- El catálogo de bases: qué base corresponde a cada tipo de KPI y en qué estado contable se encuentra.
- El registro de lo que falta, con responsable y fecha.
- El gráfico que compara sus KPIs calculados de las dos maneras.
1 · Qué es la base
La base es la magnitud sobre la que se aplica la brecha.
Un porcentaje no es dinero. Es una proporción DE ALGO.
Ese «algo» es la base, y hasta que no se identifica, no hay cuenta posible.
Y acá está lo que casi nadie tiene claro
LA BASE NO SE ELIGE: YA ESTÁ ELEGIDA ADENTRO DEL INDICADOR.
La base es el denominador con el que se calculó el porcentaje.
La morosidad se calcula así: cartera vencida dividido cartera total. El denominador es la CARTERA.
Entonces, cuando usted dice «5,2 %», está diciendo «5,2 % DE LA CARTERA». No de otra cosa.
Si la meta es 3 % y está en 5,2 %, esos 2,2 puntos son 2,2 % de la cartera.
No hay decisión que tomar: el propio indicador ya dijo de qué es porcentaje.
2 · Con números se ve en diez segundos
Una cooperativa con cartera de 4.200.000, activos totales de 6.000.000 e ingresos anuales de 800.000.
Morosidad: meta 3 %, logro 5,2 %. Brecha: 2,2 puntos.
| Si se aplica sobre… | Monto afectado |
|---|---|
| La CARTERA ✔ la correcta | 92.400 |
| Los activos totales | 132.000 |
| Los ingresos anuales | 17.600 |
Tres números para el mismo indicador, y uno solo significa algo.
Por qué los activos totales están mal
La cartera es UNA PARTE de los activos. Al lado hay caja, inversiones, el edificio, equipos. Nada de eso puede entrar en mora: el edificio no se atrasa en pagar.
Por qué los ingresos están peor, y no es por el tamaño
LA CARTERA ES UN SALDO. LOS INGRESOS SON UN FLUJO.
La cartera es cuánto hay prestado HOY, a una fecha. Los ingresos son cuánto entró A LO LARGO DE UN AÑO. Una es una foto y el otro es una película.
Multiplicar el porcentaje de una foto por el total de una película no da un número inflado ni achicado: da un número que no mide nada. Y encima esconde el problema, porque 17.600 parece razonable y no llama la atención de nadie.
Con los activos el número SUBE. Con los ingresos BAJA.
La base equivocada no falla siempre para el mismo lado. Por eso no se puede detectar a ojo mirando si la cifra parece grande o chica. Hay que ir al denominador.
3 · El error no es olvidarse de la base. Es usar siempre la misma
Y casi siempre es las ventas totales, o «el monto general», porque es el número que todo el mundo tiene a mano. Se toma el porcentaje, se multiplica por las ventas del año, y ya está.
Rápido, prolijo y equivocado.
Y el desvío no es menor: en los casos que se trabajan en este encuentro, la diferencia entre calcular con el monto general y calcular con la base propia llega a superar la mitad del número. En algunos indicadores el error va para el otro lado, y se informa MENOS de lo que está comprometido.
Porque la base de un indicador de cartera no es la de uno de producción, ni la de uno de energía. Ninguna se parece a las otras, y ninguna es «el monto general».
Por eso el encuentro se llama así: no falta la base, está la equivocada.
Qué base corresponde a cada tipo de indicador, y en qué estado contable encontrarla, es el catálogo de la Planilla 2.
Se entrega y se trabaja en este encuentro, con los indicadores de cada participante.
4 · La señal de que la corrección está bien hecha
NO TODAS LAS CORRECCIONES BAJAN EL NÚMERO.
El del inventario baja. El del ROA SUBE, porque los activos son mayores que las ventas.
Si al corregir todas sus bases todos los números bajaron, no corrigió con criterio contable: corrigió con criterio de prudencia. Y eso un gerente de finanzas lo nota.
La señal de una corrección bien hecha no es que el número baje: es que el denominador coincida con el del indicador.
5 · Por qué éste es el supuesto número dos
Es lo primero que un CFO va a mirar. No discute la brecha: discute sobre qué se aplicó.
Si la base está declarada y es la correcta, la conversación termina ahí.
Si no está declarada, empieza otra conversación y usted la pierde.
Esos 92.400 son la CARTERA AFECTADA, no la pérdida.
La base contesta CUÁNTO DINERO ESTÁ TOCADO. La conversión contesta CUÁNTO DE ESE DINERO SE VA.
Cuánto se pierde de verdad es el supuesto número tres, y se trabaja aparte. Mezclar las dos preguntas es lo que hace que un cálculo no resista la primera repregunta.
La regla, en una línea, para cualquiera de sus indicadores
Mire cómo se calcula el indicador, encuentre qué hay abajo de la división, y ÉSA es la base.
En todos los casos ya estaba escrita en la definición del indicador. Nadie la elige: sólo hay que ir a buscarla.
Lo que se lleva del encuentro
Va a saber encontrar la base propia de cualquiera de sus KPIs, sin preguntarle a nadie.
Va a saber en qué estado contable buscarla, que es lo que separa saberlo de poder hacerlo.
Va a poder decir cuánto estuvo informando de más —o de menos— por usar el monto general.
Y va a tener la respuesta lista para la única pregunta que su director de finanzas va a hacer.
Tarea de la semana
Conseguir las magnitudes que le faltaron en el workshop.
Casi nadie las tiene a mano el mismo día, y eso no es un problema: es la tarea.
Anote a quién se la pide y con qué fecha. En la mayoría de las organizaciones el dato existe: vive en otra área y nadie lo pidió nunca.
Y si alguna no aparece: use la magnitud más cercana que pueda justificar y decláresela como supuesto.
Una base aproximada y declarada vale más que una base general y escondida.
El costo de la morosidad en una cooperativa: dos casos reales.
Sobre qué magnitud se aplica la brecha de un indicador de cartera, y dónde se comprueba esa pérdida en los estados contables. Es el encuentro 2 aplicado a un indicador.
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Encuentro 3 · Semana 3
Lo que no se suma
La sesión que más credibilidad da delante de un gerente de finanzas.
Se lleva UN número para el directorio, en vez de veinticuatro, y sabe qué descontó.
Usted ya midió sus indicadores en rojo. Tiene el costo por hora de cada uno y la pérdida acumulada de cada uno.
Entonces hace lo único que parece razonable: los suma.
Y lleva ese total al directorio.
Ese total está mal. Y es el error que más caro sale, porque es el único que se presenta en voz alta.
Recibe esta plantilla durante el tercer encuentro
Marca el rol de cada KPI —raíz, contenido o independiente— y suma sólo lo que corresponde. Con los datos cargados se ve así.
La jerarquía. La columna de raíz y contenido, con la justificación contable de cada caso y el bloque de totales que suma sólo lo que corresponde.
Se entrega en el encuentro, antes del workshop, porque el workshop se hace sobre ella.
- El árbol, con el rol de cada KPI y el aviso de qué le falta en cada fila.
- Los dos totales: la suma de todos y el total con raíces, y la diferencia entre ambos.
- La prueba de razonabilidad: compara su total contra los activos de la organización y avisa si el número no puede existir.
- La hoja de solapamiento, con las tres preguntas que detectan un cruce entre grupos.
- El gráfico de la suma de todos contra el total con raíces.
1 · El total que no puede existir
Tome los veinticuatro indicadores de una organización, mida cada uno con lo que aprendió en los encuentros 1 y 2, y súmelos.
En una organización real, esa suma llegó al 170 % de sus activos.
Es decir: el total decía que la organización estaba perdiendo, por año, casi el doble de todo lo que tiene.
Y ahí está lo bueno: esa imposibilidad es la prueba.
No hace falta discutir el método ni revisar los supuestos. Un número que no puede existir demuestra solo que la suma está mal hecha.
Los errores de los encuentros 1 y 2 quedan adentro de su planilla. Éste no: éste se presenta.
Y cuando un gerente de finanzas escucha un total que no cierra, no corrige el total: descarta el método entero. Con razón.
2 · Por qué pasa: los indicadores se contienen entre sí
Un tablero no es una lista de veinticuatro cosas distintas. Es una lista donde varios indicadores miden el mismo dinero desde ángulos distintos.
Cuando eso ocurre, hay uno que contiene a los otros. Sumarlos todos es contar dos veces —o tres— la misma pérdida.
Y no se resuelve eligiendo el más grande, ni promediando, ni quedándose con el que está más rojo. Se resuelve decidiendo cuál contiene a cuál, y eso es lo que se trabaja en este encuentro.
3 · Hay un caso donde no hay nada que decidir
A veces la propia definición del indicador ya dice qué contiene.
El ciclo de conversión de efectivo es los días de cobranza más los días de inventario menos los días de pago. No es una interpretación ni un criterio: es su definición.
Ahí no se discute. Si mide el ciclo, ya midió los otros tres.
Ese caso sirve de modelo: lo primero que hay que buscar no es cuál es más importante, sino cuál está formado por los otros.
4 · Y después está el que casi nadie ve
Lo anterior ocurre dentro de un mismo grupo de indicadores, y ahí se detecta con atención.
El difícil es el solapamiento entre grupos: un indicador de operación y uno de finanzas que, sin parecerse en nada, terminan midiendo el mismo dinero.
Ésos no se ven leyendo la lista. Se ven siguiendo qué le pasa al dinero, y es lo que se hace en el workshop.
5 · Por qué éste es el encuentro que más credibilidad da
Porque es el único donde usted va a llevar menos de lo que tenía.
Va a entrar al directorio con un número más chico que la suma de sus indicadores, y va a poder explicar por qué.
Quien presenta un total inflado parece que está pidiendo presupuesto.
Quien presenta un total más chico y explica qué descontó, y por qué, parece que conoce el negocio.
Es la misma diferencia que hay entre un supuesto escondido y uno declarado, aplicada al total.
Lo que se lleva del encuentro
Va a poder armar el árbol de sus propios indicadores y decir cuál contiene a cuál.
Va a poder llevar UN número al directorio en vez de veinticuatro, y defender por qué ése y no la suma de todos.
Va a saber reconocer cuándo dos indicadores de áreas distintas están midiendo el mismo dinero.
Y va a tener la respuesta lista para la objeción más incómoda que existe: «entonces este número está contado dos veces».
Tarea de la semana
Llevar el árbol a alguien de Finanzas de su organización, y que lo discuta.
No para que lo apruebe: para que lo objete.
Si encuentra un solapamiento que usted no había visto, esa semana valió más que el encuentro. Y si no encuentra ninguno, usted acaba de ganar el aval que necesitaba antes de ir al directorio.
CAMEL contra PERLAS: su cooperativa aprueba con uno y falla con el otro.
Dos sistemas de indicadores que miden la misma institución desde ángulos distintos y dan resultados opuestos. Es el problema del encuentro 3 llevado al extremo.
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Encuentro 4 · Semana 4
Las tres naturalezas
El corazón del método: ya costó, va a costar, podría costar.
Se lleva su exposición separada en tres cifras, cada una con su destinatario.
Usted presenta su número. Un director lo mira y hace la pregunta más simple que existe:
«¿Esto ya pasó, o puede pasar?»
Si la respuesta es «un poco de cada cosa», el número deja de servir en ese instante.
Porque no es lo mismo dinero que ya salió, dinero que va a salir, y dinero que saldría si algo ocurre. Y su tablero los muestra a los tres del mismo color.
Recibe esta plantilla durante el cuarto encuentro
Clasifica cada KPI en su naturaleza, ajusta los riesgos por probabilidad y arma el cuadro de exposición con las tres cifras separadas. Con los datos cargados se ve así.
Las tres naturalezas. Con la columna de probabilidad, el monto ajustado y el cuadro de exposición separado en tres.
Se entrega en el encuentro, antes del workshop, porque el workshop se hace sobre ella.
- La clasificación, con el aviso de qué le falta en cada fila.
- La columna de probabilidad: sin ella, un riesgo no lleva cifra y la planilla lo dice.
- La columna «¿se decide hoy?», que marca en NO todo lo que ya costó.
- El cuadro de exposición con las tres cifras y su destinatario, listo para proyectar.
- El gráfico de las tres naturalezas, que no las totaliza a propósito.
1 · Tres clases de dinero, y no se suman entre sí
Todo lo que un KPI en rojo produce cae en una de tres naturalezas:
Lo que YA COSTÓ · lo que VA A COSTAR · lo que PODRÍA COSTAR.
Son tres cosas distintas, con tres grados de certeza distintos, y por eso no pueden sumarse en un mismo número.
Sumarlas es el error que hace que un total de treinta mil dólares y uno de trescientos mil parezcan comparables cuando no lo son.
En el 3 el problema era contar dos veces el mismo dinero. Acá el problema es sumar dineros que no son de la misma clase.
Un KPI puede estar perfectamente jerarquizado, sin ningún solapamiento, y su cifra seguir sin poder presentarse. Los dos errores son independientes.
2 · Un riesgo sin probabilidad no es un número: es una alarma
«Si se cae el sistema, perdemos dos millones.»
Eso NO es una pérdida. Es un riesgo. Y un riesgo sin la probabilidad de que ocurra no es una cifra: es una advertencia.
Se informa, se atiende y se decide sobre él. Lo que no se hace es sumarlo con lo que ya salió de la caja.
En este encuentro se ve cuándo un riesgo puede llevar cifra y cuándo no, y cómo se declara la probabilidad de manera que resista una repregunta.
3 · El costo hundido: por qué «ya costó» no debería decidir nada
Ésta es la parte incómoda, y es la que más cambia una reunión.
Lo que ya se perdió no debería influir en la decisión que se toma hoy. Está perdido, decida lo que decida.
Y sin embargo es lo que más se usa para decidir, en las dos direcciones: para insistir con algo que no funciona porque «ya invertimos mucho», y para no corregir porque «total, el daño ya está hecho».
Lo que se decide hoy sólo puede cambiar lo que va a costar de acá en adelante.
Por eso el método separa las tres cifras: para que el directorio decida sobre la que todavía se puede mover.
4 · Cada naturaleza tiene un destinatario distinto
Y ésta es la parte práctica, la que se usa el jueves siguiente.
| La naturaleza | Qué contesta | A quién le habla |
|---|---|---|
| Lo que ya costó | Cuánto salió de la caja, y dónde se comprueba. | Al director de finanzas |
| Lo que va a costar | Cuánto se acumula si nadie decide, y hasta cuándo. | Al gerente general |
| Lo que podría costar | Qué exposición queda abierta, y con qué probabilidad. | Al directorio |
Llevar las tres mezcladas a las tres personas es la forma más rápida de que ninguna de las tres actúe.
5 · Por qué éste es el corazón del método
Porque es donde la cifra deja de ser un número y pasa a ser una exposición económica con sus tres componentes declarados.
En vez de decir «este KPI en rojo nos cuesta tanto por hora», usted va a poder decir:
«Cada hora en rojo mantiene una exposición cuantificable: una parte ya es costo realizado, otra es pérdida esperada, y otra es riesgo si no se corrige.»
Es más difícil de objetar, porque ya contiene la objeción.
Lo que se lleva del encuentro
Va a poder clasificar cada uno de sus KPIs en las tres naturalezas, y justificar por qué cada uno cayó donde cayó.
Va a saber separar lo que ya perdió de lo que va a perder y de lo que sólo perdería si algo ocurre. Son tres conversaciones distintas, con tres interlocutores distintos.
Va a dejar de asustar con cifras que todavía no ocurrieron, y de minimizar las que ya están en sus estados contables.
Y va a tener el cuadro de exposición armado, con las tres cifras separadas y ninguna sumada con otra.
Tarea de la semana
Revisar si alguna de sus cifras cambia de naturaleza al mirarla de cerca.
Es la tarea más incómoda de las ocho, porque casi siempre aparece un número que usted venía presentando como pérdida y en realidad es riesgo. O al revés.
Y conviene descubrirlo en su escritorio, no en la reunión.
Riesgo de liquidez oculto: por qué los KPIs en verde no detectan la volatilidad.
La diferencia entre lo que ya ocurrió y lo que todavía puede ocurrir, en un indicador que el tablero muestra en verde. Es la tercera naturaleza, en un caso concreto.
Leer el artículo completo →
Encuentro 5 · Semana 5
Lo que no se devenga
Hay costos que no aparecen de a poco cada hora. Aparecen de golpe.
Se lleva la cuenta regresiva de sus límites: cuánto falta y qué pasa el día que se crucen.
Su informe dice que un KPI en rojo cuesta cierta cantidad por hora.
El auditor lo lee y hace una sola pregunta:
«¿Y anoche, mientras nadie trabajaba, también costó?»
En algunos indicadores la respuesta es sí, y el número se sostiene.
En otros la respuesta es no. Y ahí el número entero deja de servir.
Recibe esta plantilla durante el quinto encuentro
Clasifica cada KPI según cómo se devenga su costo, y para los de umbral calcula cuánto falta para cruzarlos. Con los datos cargados se ve así.
El ritmo. Clasifica cada KPI en las cuatro formas y corrige la unidad en que se informa.
Se entrega en el encuentro, antes del workshop, porque el workshop se hace sobre ella.
- La clasificación, con la unidad correcta para cada forma de costo.
- Los dos totales: lo que sí se puede informar por hora y lo que hay que informar de otra manera.
- La cuenta regresiva: cuántos meses faltan para cruzar cada límite.
- La columna de qué pasa ese día, que es la que vuelve accionable el umbral.
- El gráfico de los límites ordenados por cercanía.
1 · El supuesto que nadie declara
Cuando usted dice «esto cuesta tanto por hora», está afirmando algo que casi nunca se pone por escrito: que el costo se devenga parejo, hora tras hora.
Es el supuesto número cuatro de los cinco del encuentro 1. Y en tres familias de indicadores es falso.
No todo lo que está en rojo cuesta un poco cada hora.
2 · Las tres formas en que un costo NO se devenga parejo
| La forma | Qué ocurre en realidad | El error típico |
|---|---|---|
| EL EVENTO | El costo aparece en un momento puntual: ocurre, tiene fecha y hora, y no vuelve a ocurrir hasta el siguiente. | Repartirlo en las horas del mes, como si hubiera goteado. |
| EL CAPITAL BLOQUEADO | No hay dinero que salga: hay dinero que no puede usarse. Lo que cuesta no es la pérdida, es el rendimiento que ese dinero no genera. | Informar el monto bloqueado como si se hubiera perdido. |
| EL UMBRAL | Mientras no se cruza el límite, el costo es cero. Al cruzarlo, aparece entero y de golpe. | Prorratear el salto como si el costo hubiera venido creciendo. |
Un indicador puede estar en rojo durante meses sin costar un peso, y producir todo su costo el día que cruza un límite regulatorio, contractual o de certificación.
Quien informa ese costo repartido en los meses anteriores está inventando una pérdida que no ocurrió. Y quien no lo informa está escondiendo un salto que sí va a ocurrir.
3 · Por qué esto es lo primero que revisa un auditor
Porque una tasa por hora aplicada a un evento es fácil de refutar y difícil de defender.
Basta con preguntar en qué día ocurrió, y comparar contra la cifra informada.
Y cuando ese único número se cae, se cae con él la credibilidad de los otros veintitrés, que estaban bien.
El indicador mal clasificado no se lleva sólo su cifra: se lleva las demás.
4 · Qué se informa en cada caso
El método no descarta esos indicadores. Cambia la unidad en que se informan.
El evento se informa por su acumulado a la fecha, no por una tasa. El capital bloqueado se informa como capacidad inmovilizada, con el rendimiento que no genera. El umbral se informa como distancia al límite: cuánto falta para cruzarlo, y qué ocurre el día que se cruce.
Ese último es el más útil de los tres para una reunión, porque convierte un costo invisible en una cuenta regresiva.
5 · Y de acá sale una advertencia sobre el reloj
El encuentro 1 enseñó que el tiempo multiplica.
El 5 le pone el límite: el tiempo multiplica sólo donde el costo se devenga.
No significa que esos indicadores importen menos. Un umbral a punto de cruzarse puede ser lo más grave del tablero.
Significa que no se informan con la misma unidad. Y decirlo antes de que lo pregunten es lo que separa un informe de una estimación.
Lo que se lleva del encuentro
Va a saber cuáles de sus KPIs se devengan parejo y cuáles no, y por qué.
Va a dejar de informar como pérdida por hora algo que ocurre de golpe, que es el error que un auditor detecta primero.
Va a poder decir, para cada indicador de umbral, cuánto falta para cruzarlo y qué pasa ese día.
Y va a tener el supuesto número cuatro declarado por escrito, indicador por indicador.
Tarea de la semana
Buscar el umbral más cercano de su organización.
El límite regulatorio, contractual o de certificación que hoy está más próximo a cruzarse.
Y anotar dos cosas: cuánto falta, y qué pasa el día que se cruce.
Si nadie en su organización puede contestar la segunda, ése es el hallazgo de la semana.
El costo de la demora del comité de crédito en una cooperativa.
Un costo que no gotea: se produce cada vez que el comité no se reúne. Es el caso más claro de un indicador que no se devenga parejo.
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Encuentro 6 · Semana 6
Los precursores
Cuántos días de aviso le está dando cada señal. Y cuánto valen.
Se lleva cuántos días de aviso le da cada señal antes de que el problema llegue a la caja.
Cuando la morosidad aparece en rojo, el problema ya ocurrió.
Pero hubo algo que se movió antes. Siempre lo hay.
Una cobranza que empezó a demorarse. Un tipo de crédito que se colocó más rápido de lo normal. Un grupo de socios que dejó de responder los llamados.
Esa señal estuvo en su sistema durante semanas, y nadie la contó como aviso.
Recibe esta plantilla durante el sexto encuentro
Comprueba el desfase con su propio histórico, episodio por episodio, y calcula cuánto valen los días de aviso. Con los datos cargados se ve así.
Los precursores. Cada par de indicadores, el desfase comprobado y el valor de los días de aviso.
Se entrega en el encuentro, antes del workshop, porque el workshop se hace sobre ella.
- La hoja de comprobación: tres episodios por par, con las fechas reales. El desfase no se estima.
- El valor del aviso: días × 24 × el costo por hora del KPI que viene detrás.
- La columna «¿alguien lo mira hoy?», que pone en prioridad ALTA todo lo que nadie observa.
- La regla del más corto: se lleva el desfase mínimo, no el promedio.
- El gráfico de los precursores ordenados por días de aviso.
1 · Qué es un precursor
Un precursor es un indicador que se mueve antes que el indicador financiero al que anticipa.
No es una intuición ni una corazonada: es una relación que se puede comprobar mirando el histórico de la propia organización.
Si cada vez que A se movió, B se movió después, A es precursor de B.
Y lo importante no es que exista la relación. Es cuánto tiempo pasa entre una cosa y la otra.
2 · Ese desfase es el activo
Entre que el precursor se mueve y el indicador financiero lo refleja, hay un plazo.
Ese plazo son los días de aviso: el tiempo que su organización tiene para decidir antes de que el problema llegue a la caja.
La mayoría de las organizaciones tienen los precursores medidos. Están en el sistema, en algún reporte operativo que alguien mira.
Lo que no tienen es el plazo. Nadie sabe si esa señal avisa con diez días o con noventa.
Y sin ese dato, el precursor no sirve para decidir: sirve para explicar después.
3 · Cuánto valen esos días
Acá el encuentro se conecta con el 1.
Si usted sabe cuánto cuesta por hora el indicador financiero, y sabe cuántos días de aviso le da su precursor, entonces sabe cuánto vale ese aviso.
Los días de aviso valen lo que costaría el indicador que viene detrás.
Ésa es la primera vez en todo el programa que un número mide algo que NO ocurrió: mide lo que se evitó.
Y es el argumento más difícil de conseguir en una organización, porque nadie festeja lo que no pasó.
4 · Los dos errores frecuentes
| El error | Qué produce |
|---|---|
| Tratar al precursor como si fuera el problema | Se le pone cifra a la señal Y al indicador que anticipa, y se cuenta dos veces la misma pérdida. Es el encuentro 3, aplicado al tiempo. |
| Descartarlo porque «no es financiero» | Un indicador de operación o de servicio se deja fuera del tablero de dirección justo cuando es el único que avisa con tiempo. |
Los dos errores son opuestos y llevan al mismo lugar: la señal existe y no se usa.
5 · Por qué éste es el encuentro que más cambia la agenda
Los cinco encuentros anteriores miden lo que ya está pasando.
Éste mueve la conversación hacia adelante: de cuánto llevamos perdido a cuántos días nos quedan.
Un comité que discute la morosidad de hoy está discutiendo algo que ya ocurrió.
Un comité que discute el precursor de la morosidad está discutiendo algo que todavía puede evitar.
Es la misma reunión, con dos meses de diferencia.
Lo que se lleva del encuentro
Va a saber cuáles de sus indicadores anticipan a cuáles, comprobado con su propio histórico y no con una teoría.
Va a saber cuántos días de aviso le da cada señal antes de que el problema llegue a la caja.
Va a poder valorizar ese aviso, que es la primera cifra del programa que mide algo que no ocurrió.
Y va a poder llevar al comité una agenda distinta: en vez de cuánto llevamos perdido, cuántos días nos quedan.
Tarea de la semana
Poner en observación el precursor que hoy nadie mira.
Elija el de mayor desfase —el que más días de aviso da— y pida que se lo informen todas las semanas durante el próximo mes.
No hace falta un sistema nuevo. Hace falta que alguien lo mire.
Señales antes de la quiebra.
Los casos donde la señal existía, estaba medida y nadie la contó como aviso. Es el encuentro 6 visto desde el final.
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Encuentro 7 · Semana 7
Lo que no se compra
Los indicadores que no se miden en dinero, y el tiempo que lleva
reconstruirlos.
Se lleva cuánto cuesta reconstruir lo que se deterioró, y cuánto tiempo lleva.
El clima interno cayó de 4,1 a 2,8. La rotación se duplicó. La satisfacción de los socios bajó tres puntos.
Los tres están en rojo, y en la reunión pasa siempre lo mismo:
O nadie les pone cifra, y quedan como un comentario.
O alguien les pone una cifra inventada, y el director de finanzas la desarma.
Este encuentro resuelve las dos cosas.
Recibe esta plantilla durante el séptimo encuentro
Arma el costo de reconstruir cada intangible componente por componente, y lo compara con lo que acumula el KPI financiero mientras tanto. Con los datos cargados se ve así.
Lo que no se compra. Dos cifras por intangible, y ninguna inventada.
Se entrega en el encuentro, antes del workshop, porque el workshop se hace sobre ella.
- La hoja de componentes: qué hace falta para volver al nivel anterior, con el origen de cada dato.
- Los componentes que casi siempre se olvidan, que son los que dejan la cifra corta a la mitad.
- El costo del horizonte: lo que acumula el KPI financiero durante todo el plazo de reconstrucción.
- La columna «postergar cuesta», que compara los dos caminos.
- El gráfico de reconstruir contra postergar, indicador por indicador.
1 · Una escala no se multiplica por dinero
Un puntaje de 1 a 5 no es una magnitud económica. Que baje de 4,1 a 2,8 no significa que se hayan perdido 1,3 de nada.
No existe «el precio de 1,3 puntos de clima».
Multiplicar esa diferencia por cualquier monto produce un número que parece serio y no lo es. Y es de los más fáciles de refutar: basta preguntar de dónde salió el multiplicador.
Lo mismo pasa con los índices compuestos, los puntajes de reputación y las calificaciones internas. No están en la misma unidad que el dinero, y no hay conversión directa.
2 · Pero «no tiene precio» no significa «no tiene costo»
Acá está el giro del encuentro.
Un intangible no se valoriza por lo que vale. Se valoriza por lo que cuesta reconstruirlo.
Y eso sí es una magnitud económica: son horas de trabajo, procesos de selección, curvas de aprendizaje, campañas, visitas, tiempo de dirección.
La pregunta no es «cuánto vale la confianza de los socios».
La pregunta es «cuánto nos costó construirla, y cuánto nos va a costar volver al nivel que teníamos».
La primera no tiene respuesta. La segunda se calcula.
3 · El horizonte de reconstrucción
Y con eso aparece el segundo número del encuentro, que es el que más impacta en una reunión: cuánto TIEMPO lleva volver al nivel anterior.
No es lo mismo un indicador que se recupera en dos meses que uno que tarda tres años.
Ese horizonte se estima igual que el desfase del encuentro 6: mirando el histórico propio. Si ya bajó antes y volvió a subir, ahí está el dato.
4 · La asimetría: se destruye rápido y se reconstruye lento
Es la característica que define a estos indicadores, y la que los hace peligrosos.
| El indicador | Cuánto tarda en caer | Cuánto tarda en volver |
|---|---|---|
| Rotación de personal | Un trimestre malo | Entre uno y dos años de dotación estable |
| Confianza de los socios | Un episodio | Varios años sin episodios |
| Reputación ante el supervisor | Un hallazgo | Varios ciclos de supervisión limpios |
Por eso la decisión de hoy sobre un intangible pesa más que la de mañana: cada semana que pasa no se suma al costo, se suma al horizonte.
5 · Cómo se presenta sin caer en el ridículo
Con dos cifras y ninguna inventada.
La primera: cuánto costaría reconstruirlo, con sus componentes declarados.
La segunda: cuánto tiempo llevaría, con el histórico como respaldo.
Y una tercera línea, que es la que cierra: durante todo ese tiempo, el indicador financiero que depende de éste sigue en rojo.
Ahí el intangible deja de ser un tema blando y pasa a ser el plazo de un problema duro.
Lo que se lleva del encuentro
Va a saber cuáles de sus indicadores NO admiten conversión directa a dinero, y por qué. Es la mitad del argumento del encuentro 8.
Va a poder valorizar lo que hoy nadie valoriza: lo que dejó de construir, por lo que cuesta reconstruirlo.
Va a poder decir cuánto tiempo llevaría volver al nivel anterior, con respaldo.
Y va a dejar de perder discusiones por poner cifras que no se pueden defender.
Tarea de la semana
Preguntar cuánto costó construirlo.
Elija el intangible que más cayó y averigüe qué se invirtió para llegar al nivel que tenía: capacitaciones, procesos, campañas, tiempo de dirección.
Casi nunca está registrado en un solo lugar, y ése es parte del hallazgo: la organización invirtió en algo que nunca contabilizó, y ahora lo está perdiendo sin registrarlo tampoco.
Lo que no se compra.
Por qué el clima interno en rojo no se multiplica por dinero, y cuál es la cuenta que sí sobrevive a la pregunta del gerente de finanzas.
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Encuentro 8 · Semana 8 · cierre
Cuándo NO poner un número
Lo que le va a dar credibilidad delante de su gerente de finanzas. Y el
informe de una página.
Se lleva su informe de una página armado, y las siete objeciones practicadas.
Después de siete encuentros usted puede ponerle cifra a casi cualquier indicador en rojo.
Y ahí aparece la tentación: ponerle cifra a todos.
No lo haga.
El que le pone número a todo pierde delante de un gerente de finanzas. El que sabe dónde parar, gana.
Recibe esta plantilla durante el octavo encuentro
Pasa cada KPI por la lista de control y arma el informe que se proyecta en la reunión. Con los datos cargados, el control se ve así.
Cuatro de ocho llevan cifra. Los otros cuatro se informan igual, pero sin número, y cada uno por un motivo distinto.
El informe de una página. La lista de control, el documento que se proyecta y las siete objeciones.
Se entrega en el encuentro, antes del workshop, porque el workshop se hace sobre ella.
- La lista de control: cuatro preguntas por KPI, y la planilla decide si lleva cifra.
- El informe, con sus seis secciones y preparado para imprimir en una página.
- La sección «dónde NO pusimos número», que se arma sola con lo que el control descartó.
- Las siete objeciones con su respuesta, y la casilla de si ya la tiene practicada.
- El gráfico de la radiografía del control.
1 · Los cuatro casos donde no va número
Los cuatro salieron de los encuentros anteriores. Acá se juntan y se convierten en una lista de control.
| El caso | Por qué no lleva cifra | Viene del |
|---|---|---|
| No tiene base | Un presupuesto no ejecutado está en rojo y no le costó un peso a nadie. No hay magnitud sobre la cual aplicar nada. | Encuentro 2 |
| Ya está contado | Está adentro de otro indicador que sí lleva cifra. Ponerle una propia es contar dos veces el mismo dinero. | Encuentro 3 |
| Es un riesgo sin probabilidad | Se informa como alarma, se atiende y se decide. Pero no lleva cifra hasta que la probabilidad esté declarada. | Encuentro 4 |
| Es una escala | No hay conversión directa a dinero. Lleva costo de reconstrucción y horizonte, que es otra cosa. | Encuentro 7 |
Un indicador que cae en cualquiera de los cuatro se informa igual. Lo que no lleva es una cifra en dólares.
2 · Por qué decir «acá no va número» suma credibilidad
Un gerente de finanzas no revisa los veinticuatro indicadores: busca el más débil.
Si encuentra uno que no cierra, no corrige ese: descarta el conjunto. Y con razón, porque si ése estaba mal, ¿por qué confiaría en los otros veintitrés?
Sacar de la lista el indicador que no resiste es lo que protege a los que sí resisten.
Y hay algo más, que se nota en la reunión: quien declara los límites de su propio método demuestra que lo conoce por dentro.
3 · El informe de una página
Todo el programa termina en un documento que entra en una hoja y se proyecta en una reunión.
Lleva seis cosas, y ninguna más:
| Qué lleva | Por qué |
|---|---|
| Qué está en rojo y desde cuándo | La fecha, no «hace un tiempo». |
| La exposición, en sus tres cifras | Separadas. Sin total. |
| Los supuestos declarados | Los cinco, por escrito. Es lo que hace auditable la cifra. |
| Qué pasa si sigue así noventa días más | La proyección, declarada como lineal y no como pronóstico. |
| Dónde NO pusimos número, y por qué | La lista de control del punto 1. Es la sección que más credibilidad da. |
| La decisión que se pide | Con casillas para tildar en la misma reunión. |
4 · Las siete objeciones, y cómo se contestan
Son siempre las mismas, y se pueden anticipar todas.
«¿De dónde sacaste ese número?» · «Eso ya está en el otro indicador» · «Esa pérdida todavía no ocurrió» · «El presupuesto no ejecutado no es una pérdida» · «¿Y si el crédito se recupera?» · «Esto no se puede medir» · «¿Por qué habría que decidirlo ahora?»
En este encuentro se practican en voz alta, una por una, hasta que salgan sin pensar.
Porque en la reunión no va a tener tiempo de buscar la respuesta: la va a tener o no la va a tener.
5 · Lo que se pide decidir
Y acá está el cierre de todo el programa.
No se pide decidir sobre el número. Se pide decidir sobre el PLAZO.
El número depende del mercado, de la cartera, de la operación. El plazo depende de la gente que está sentada en esa mesa.
Es la única de las dos cosas que la dirección controla, y por eso es la única sobre la que tiene sentido pedir una decisión.
Hasta qué fecha se acepta sostener esta exposición. Quién es el responsable. Con qué fondos. Y cuándo se revisa.
Lo que se lleva del encuentro
Va a saber cuándo NO poner un número, que es lo que le va a dar credibilidad delante de su gerente de finanzas.
Va a salir con su informe de una página armado, con sus propios indicadores y sus propios supuestos.
Va a tener practicadas las siete objeciones, en voz alta.
Y va a poder pedir una decisión sobre lo único que la dirección controla: el plazo.
Después del encuentro 8
En in company, la organización no termina con ocho personas capacitadas: termina con su tablero medido, con la fecha de cada rojo, el costo por hora de cada uno y los supuestos escritos.
En individual, cada participante termina con una capacidad que puede aplicar el lunes siguiente, con un cliente propio.
Y las ocho planillas, que hasta acá se usaron una por semana, a partir de ahora funcionan como una sola.
Nuestros KPIs están en verde pero igual perdemos dinero.
Qué se lleva al directorio cuando el tablero dice que todo está bien. Es el encuentro 8 visto desde la otra punta.
Leer el artículo completo →El Programa es extenso. Descárguelo en PDF para leerlo a su tiempo.
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⬇ DESCARGAR EL PROGRAMA EN PDFSe descarga y es suyo. No se abre en otra pestaña: queda en su computadora.
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Le informamos la fecha de apertura y las condiciones antes que a nadie.
No asume ningún compromiso al registrarse.
Sólo asegura su prioridad.
Complete los campos que faltan.
En unos minutos le llega un correo con la confirmación y el archivo de Excel con los 168 KPIs en rojo.
Si no lo ve, revise la carpeta de correo no deseado.
Sólo le pedimos estos datos. No le pedimos teléfono, ni tarjeta, ni nada más. Y si prefiere conversar antes, escríbame por WhatsApp.
Bono para quienes se registran en la lista de espera
Al registrarse sin compromiso en la lista de espera, recibe en su correo:
Un archivo de Excel con 168 KPIs en rojo
Y adentro encuentra:
- De dónde sale cada uno de los 168 KPIs en rojo.
- Cómo usar el listado: elija su sector, marque los que hoy están en rojo, y busque la fecha en que entró en rojo cada uno.
- El listado se armó sobre la experiencia en más de 200 instituciones diagnosticadas en 7 países.
Para qué le sirve
Para tener en una sola hoja qué debería estar midiendo su organización, y marcar cuáles hoy están en rojo. Es el punto de partida de cualquier medición.
El listado con los 168 KPIs en rojo contiene estas columnas
- SECTOR. Cooperativa y banco, empresa, industria, pyme, organización pública, universidad, y consultor o coach. Es la que hace que cada uno encuentre lo suyo.
- N°. Del 1 al 24 dentro de cada sector. Para poder decir «el ocho de cooperativas» en un correo o en una reunión.
- INDICADOR. El nombre exacto, el mismo del sitio. 168 en total.
- POR QUÉ PASA DESAPERCIBIDO. Una línea. Es la que hace que uno reconozca el problema en su propia organización.
- UNIDAD. Porcentaje, días, horas, veces, unidades o dólares.
- SENTIDO DE LA META. Si conviene que sea mayor o menor. Es un dato chico y evita la mitad de los errores de lectura.
- META HABITUAL DE REFERENCIA. El valor que se suele usar en el sector.
- DÓNDE SE BUSCA EL DATO. En qué estado, reporte o sistema está.
Y una novena columna que viene vacía a propósito: la fecha en que cada indicador pasó a rojo. Es el dato más difícil, y casi ninguna organización lo tiene registrado.
Preguntas frecuentes
¿Qué es una familia de cálculo y por qué importa?
Es la unidad en que está escrita la meta del indicador: porcentaje, días, horas, veces, unidades o dólares. Cada familia tiene su propia manera de llegar al dinero, y usar la de otra familia produce un número que no resiste una pregunta.
¿Qué es la base de un indicador?
Es la magnitud sobre la que se aplica la diferencia entre la meta y el logro. No se elige: ya está elegida adentro del indicador, porque es el denominador con el que se calculó el porcentaje. Usar siempre la misma base para todos los indicadores es el error más frecuente.
¿Por qué no se pueden sumar todos los KPIs en rojo?
Porque varios indicadores miden el mismo dinero desde ángulos distintos. Cuando eso ocurre hay uno que contiene a los otros, y sumarlos todos cuenta dos o tres veces la misma pérdida. En el encuentro 3 se decide cuál contiene a cuál.
¿Qué significa que una pérdida tenga tres naturalezas?
Que lo que un indicador en rojo produce se separa en tres: lo que ya costó y está en los estados contables, lo que va a costar mientras nadie decida, y lo que podría costar si algo ocurre. Son tres grados de certeza distintos y no se suman en un mismo número.
¿Hay indicadores en rojo que no cuestan nada?
Sí. Un presupuesto no ejecutado está en rojo y no le costó un peso a nadie porque no tiene base. Un indicador ya contado dentro de otro tampoco lleva cifra propia. Un riesgo sin probabilidad declarada se informa como alarma. Y una escala de uno a cinco no se convierte directamente a dinero.
¿Qué es un indicador precursor?
Es un indicador que se mueve antes que el indicador financiero al que anticipa. La relación se comprueba con el histórico de la propia organización, y lo que importa no es que exista sino cuántos días de aviso da antes de que el problema llegue a la caja.
¿Qué se lleva un participante al terminar los ocho encuentros?
Las ocho plantillas en Excel, su tablero medido con la fecha de cada rojo y el costo por hora de cada indicador, los supuestos declarados por escrito, y el informe de una página listo para llevar a una reunión.
Prof. Mario Héctor Vogel · Sistema VEFS™ · Programa de ocho encuentros
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