Costos de calidad · Industria · Sistema VEFS™ · [C-34]
El costo de la no calidad
ya incluye los rechazos, los reprocesos
y las devoluciones
Sumarlos aparte infla su número.
Y el número inflado es el que llega al comité.
El costo de la no calidad agrupa cuatro familias: prevención, evaluación, fallas internas y fallas externas. Los rechazos y los reprocesos están dentro de las internas; las devoluciones, dentro de las externas.
Por eso no corresponde sumarlos aparte. Cuando un tablero muestra el costo de la no calidad en una línea y los rechazos, los reprocesos y las devoluciones en otras tres, y alguien totaliza la columna, el resultado cuenta varias veces el mismo dinero.
No existe una cuenta contable llamada «no calidad». Está repartida entre el costo de ventas, los gastos operativos y la menor facturación. Por eso una planta puede tenerla alta durante años sin que nadie la vea junta.
Y falta una columna más: desde cuándo ese indicador está fuera de meta. Ningún tablero la informa, aunque guarde la fecha.
Este artículo tiene dos lectores.
Si usted dirige la organización, lo que le importa está en las primeras cuatro secciones, y se resume así: hay una forma muy común de inflar el número de calidad al doble, y con ese número se aprueban presupuestos y se fijan precios.
Si usted lo mide, el material técnico completo está después de la mitad: cómo se calcula, por dónde reducirlo y qué pide la norma.
Y las tres cosas que se pueden hacer el lunes no requieren comprar nada, instalar nada ni pedirle un dato nuevo a nadie.
El costo de la no calidad es el dinero que una organización gasta por producir algo que no salió bien la primera vez. Se lo llama también costo de la mala calidad, o COPQ por su sigla en inglés, y agrupa cuatro familias: costos de prevención, costos de evaluación, costos por fallas internas y costos por fallas externas.
Dentro de esas familias ya están los rechazos, los reprocesos —el retrabajo, en el idioma de la planta— y las devoluciones por defecto.
Y ahí empieza el problema de este artículo.
Si su tablero mide el costo de la no calidad por un lado y los rechazos, los reprocesos y las devoluciones por otro, y después alguien suma la columna, el número que llega al directorio está inflado.
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Qué incluye el costo de la no calidad, y por qué eso importa antes que cualquier cálculo
Casi todo lo que se escribe sobre este tema empieza por la fórmula. Y la fórmula es la parte fácil. Es el mismo error que aparece cuando alguien pregunta qué hacer con un KPI en rojo: se salta el acuerdo previo y se va directo al cálculo.
Lo difícil, y lo que decide si el número sirve o no, es acordar qué entra.
Las cuatro familias: prevención, evaluación, fallas internas y fallas externas
El modelo clásico —conocido como PAF, por prevención, evaluación y fallas— ordena todo el gasto de calidad en cuatro grupos:
| Familia | Qué agrupa | Ejemplos |
|---|---|---|
| Prevención | Lo que se gasta para que el defecto no ocurra | Capacitación, mantenimiento preventivo, diseño, calibración de instrumentos, homologación de proveedores |
| Evaluación | Lo que se gasta para detectarlo antes de que salga | Inspección, ensayos de laboratorio, control de recepción, auditorías internas |
| Fallas internas | Lo que cuesta el defecto antes de salir de la planta | Scrap, reprocesos, reinspección, paradas por defecto, degradación de producto |
| Fallas externas | Lo que cuesta el defecto después de llegar al cliente | Devoluciones, garantías, reclamos, fletes de retorno, notas de crédito, recall |
La regla que todo jefe de calidad conoce es que una falla externa cuesta un orden de magnitud más que la misma falla detectada adentro: el defecto ya viajó, ya se facturó, y ya lo vio un cliente. Por eso el desperdicio en manufactura se mide en unidades adentro de la planta, y se paga en dinero afuera.
Dónde caen los rechazos, los reprocesos y las devoluciones
Mire la tabla otra vez. Los tres están adentro.
Los rechazos y los reprocesos son costos por falla interna.
Las devoluciones son costos por falla externa.
Los tres ya están contados dentro del costo de la no calidad.
No son indicadores paralelos. Son sus componentes.
Esto no es una opinión metodológica: es cómo está construido el concepto desde que se lo formuló. El costo de la no calidad no es un indicador más del tablero de calidad: es el indicador de cierre de ese tablero.
Pero no se define igual en todas las plantas
Y acá hay que ser honesto antes de que lo sea otro.
El costo de la no calidad es una convención, no una identidad aritmética. Cada organización define qué incluye.
- Algunas dejan afuera la prevención, porque la consideran inversión y no costo de la no calidad.
- Otras incluyen la pérdida de margen del producto degradado, y otras no.
- Muchas no cargan el costo de oportunidad de la capacidad consumida reprocesando, porque no tiene comprobante.
Si usted lleva este artículo a su jefe de calidad, es probable que le diga exactamente esto. Y va a tener razón.
Lo primero es saber qué incluye el suyo.
Y sea cual sea la definición que use su organización, lo que incluye no se suma aparte.
Si su costo de la no calidad contiene los reprocesos, los reprocesos no vuelven a sumar.
Si no los contiene, hay que decirlo —y entonces el indicador se llama otra cosa—.
Por qué sumarlos aparte infla su número
Suponga un tablero de calidad con cinco líneas, tal como aparece en la mayoría de las plantas:
| Indicador del tablero | Acumulado del año (USD) | ¿Ya está dentro del costo de la no calidad? |
|---|---|---|
| Scrap y material descartado | 186.400 | SÍ · falla interna |
| Reprocesos y retrabajo | 254.900 | SÍ · falla interna |
| Reinspección y ensayos repetidos | 71.300 | SÍ · falla interna |
| Devoluciones y notas de crédito | 198.700 | SÍ · falla externa |
| Garantías y fletes de retorno | 83.500 | SÍ · falla externa |
| COSTO DE LA NO CALIDAD | 794.800 | Es la suma de los cinco |
El total correcto es USD 794.800. Es el indicador de cierre, y contiene a los otros cinco.
Para ubicar la escala: es una planta mediana, del orden de los treinta millones de dólares de facturación anual. Si la suya factura la mitad, divida; si factura el triple, multiplique. Lo que no cambia con el tamaño es el error, y eso es lo que muestra el ejemplo.
Ahora mire qué pasa cuando alguien, con la mejor intención, arrastra la fórmula de suma por toda la columna:
USD 794.800 de más.
El mismo scrap contado dos veces. Los mismos reprocesos contados dos veces. Las mismas devoluciones contadas dos veces.
Y ese es el número que llega al comité.
Y con ese número se tomaron decisiones
Acá está la parte que no es un problema de metodología.
Se aprobó un presupuesto de calidad para el año.
Se calcularon precios de venta con un costo que no era.
Se evaluó a un proveedor y quizás se lo cambió.
Se justificó una inversión en equipamiento, o se la rechazó.
Y se midió el desempeño de un área con una cifra que la castigaba de más.
Un número inflado no es un error de planilla: es una serie de decisiones tomadas sobre un dato que no era.
Y hay algo peor que el número alto: si el año pasado la columna se totalizó y este año no, la mejora aparente es artíficio. La planta va a festejar una reducción del 50 % que no ocurrió nunca.
Por eso el primer trabajo no es reducir el costo de la no calidad. Es asegurarse de que el número de este año y el del año pasado estén calculados igual.
El doble conteo de indicadores
Este error tiene nombre en contabilidad y en gestión de riesgos: doble conteo. Se produce cuando se suman dos magnitudes donde una contiene a la otra.
En calidad es especialmente fácil de cometer, porque los cinco indicadores de la tabla se registran en sistemas distintos. El scrap sale del parte de producción. Las devoluciones, del módulo comercial. Las garantías, de posventa. Y el costo de la no calidad lo arma el área de calidad con todos ellos.
Cuando cada uno llega al tablero por su propio camino, nada en la pantalla avisa que uno contiene a los otros.
Cómo se comprueba que hay doble conteo
Hay una prueba práctica que no requiere revisar la metodología:
Si al mejorar un indicador mejora otro sin que nadie lo haya tocado, los dos están midiendo lo mismo.
Baje los reprocesos un 20 % y mire el costo de la no calidad del mes siguiente.
Si bajó solo, ya lo contenía.
Es la misma lógica que se aplica en un tablero financiero: nadie suma el margen operativo con el costo laboral, porque el costo laboral ya está restado dentro del margen. En calidad la relación es igual de estrecha, pero se ve menos.
Cuál es el indicador raíz de un tablero de calidad
La salida no es eliminar indicadores. Es decidir cuál suma y cuáles explican.
| Indicador | Función en el tablero | ¿Suma? |
|---|---|---|
| Costo de la no calidad | Indicador de cierre. Es el que va al comité y al reporte de gestión. | SÍ |
| Scrap | Explica dónde se genera el costo | NO |
| Reprocesos | Explica cuánta capacidad se consume dos veces | NO |
| Devoluciones | Explica qué llegó al cliente | NO |
| Garantías | Explica cuánto costó repararlo afuera | NO |
Los cuatro que no suman no desaparecen del tablero. Siguen ahí, y son los que permiten actuar: el número de cierre dice cuánto, y ellos dicen por dónde empezar.
«Pero yo necesito ver el scrap por separado para gestionarlo.»
Por supuesto.
Ver por separado y sumar por separado son dos cosas distintas.
El tablero muestra los cinco. El total suma uno.
Nadie tiene que dejar de medir nada: hay que dejar de totalizar la columna.
Es el mismo criterio que ordena cualquier conjunto de indicadores de gestión en rojo: en cada familia hay uno que contiene a los demás, y es el único que se totaliza. Es también el motivo por el que al Balanced Scorecard le faltan dos columnas: ordena los indicadores por perspectiva, pero no dice cuál contiene a cuál.
Dónde se ve ese costo, y dónde NO se ve
Es la pregunta que ordena todo lo anterior, y la que casi nadie contesta.
Por qué no aparece en el balance como una línea
No existe una cuenta contable llamada «costo de la no calidad». Ningún plan de cuentas la tiene.
Lo que existe está repartido:
- El scrap y los reprocesos, dentro del costo de ventas, mezclados con la producción buena.
- Las garantías y los fletes de retorno, dentro de gastos operativos.
- Las devoluciones, como menor facturación, o sea que ni siquiera aparecen como gasto: aparecen como una venta que no fue.
Por eso una planta puede tener el costo de la no calidad alto durante años sin que nadie lo vea junto. No está escondido: está disperso, que es distinto y más difícil.
Es el mismo fenómeno que hace que la merma de producción se acepte como «normal» año tras año: no hay una línea que la muestre entera.
Los tres lugares donde sí se comprueba
Cuando alguien pregunta «¿y dónde se ve que perdimos ese dinero?», hay tres lugares concretos:
| Dónde | Qué se compara | Qué aparece |
|---|---|---|
| Estado de resultados, año contra año | El costo de ventas como porcentaje de la facturación | Un margen que se erosiona sin que haya cambiado el precio de compra |
| Flujo de efectivo y extractos bancarios | Los pagos de fletes, garantías y horas extra | Salidas reales, con fecha, que nadie había agrupado |
| Nómina, mantenimiento e inventarios | Horas extra, correctivos y ajustes de stock | El costo del reproceso disfrazado de otra cosa |
El costo de la no calidad no aparece en el balance como una línea.
Pero cada peso de ese costo salió de una cuenta bancaria, o dejó de entrar en una.
Y las dos cosas se pueden comprobar.
Los costos ocultos: los que ni siquiera tienen cuenta contable
Recién vimos que el costo de la no calidad está disperso entre tres lugares del balance. Hay una segunda capa, y es peor: costos que no están dispersos porque no están en ninguna parte.
Lo que no tiene cuenta propia y por eso nadie suma
Cuando un lote se reprocesa, la planilla anota las horas de reproceso. No anota:
- El flete de la devolución, que entra como gasto de logística y se mezcla con los envíos normales.
- La hora del supervisor investigando qué pasó, que se paga como sueldo y no como costo de calidad.
- El turno que se reprogramó para meter el reproceso, y el pedido que salió tarde por eso.
- La capacidad de la máquina que se usó para hacer dos veces lo mismo, y que ya no está disponible para producir algo vendible.
- El cliente que no volvió a comprar y nunca dijo por qué.
Ninguno de los cinco tiene comprobante propio. Los cinco se pagaron.
El scrap es costo devengado: la plata salió de la caja.
La capacidad consumida reprocesando es costo de oportunidad: la plata nunca entró, y no va a entrar.
No se suman entre sí. Son dos clases de dinero distintas, y hay que presentarlas por separado.
Confundirlas es la forma más rápida de perder credibilidad en un comité.
A la capacidad instalada que se consume rehaciendo lo que salió mal la industria le puso nombre propio: la fábrica oculta. Merece su propio artículo, y lo va a tener.
Por ahora alcanza con la consecuencia práctica: ninguno de esos cinco costos va a aparecer en su planilla, por más prolija que sea la definición que acuerde. Y sin embargo se pagaron todos.
La columna que le falta a su indicador de calidad
Supongamos que ya resolvió todo lo anterior. Acordó qué entra, eliminó el doble conteo, y tiene un número limpio.
Todavía le falta una columna.
Desde cuándo está fuera de meta
Su tablero le dice que el costo de la no calidad está en rojo. No le dice desde cuándo.
Y sin esa fecha no se puede saber cuánto acumuló. Un indicador que cruzó la meta la semana pasada y otro que la cruzó hace ocho meses se ven exactamente igual en la pantalla, y no cuestan ni remotamente lo mismo.
El dato existe. Está en el registro de control de calidad, lote por lote, y hay que revisar los cierres hacia atrás hasta encontrar el primero que cruzó. La primera vez lleva media hora. Después se anota y no se pierde más.
El mismo indicador, dos plantas, sesenta veces de diferencia
Dos plantas con la misma merma, la misma meta y la misma facturación pueden tener acumulados que difieren en un orden de magnitud, sólo porque una cruzó la meta ayer y la otra hace dos meses. Ese caso está desarrollado en otro artículo, con las dos cuentas hechas.
1 · Pida la definición por escrito. Qué conceptos incluye hoy el costo de la no calidad en su organización. Si nadie la tiene escrita, ya encontró el primer problema.
2 · Marque cuál es el indicador de cierre y cuáles son sus componentes. Una columna más en la planilla, y el doble conteo deja de poder ocurrir.
3 · Busque la fecha del cruce del indicador de cierre. Está en el registro de control de calidad, y es la única de las tres que lleva tiempo.
Las tres se hacen sin comprar nada, sin instalar nada y sin pedirle un dato nuevo a nadie.
Lo que sigue es el material técnico completo, para quien tenga que armar o revisar la medición: cómo se calcula, por dónde reducirlo, y qué pide la norma.
Cómo se calcula el costo de la no calidad
Los cinco pasos
- Acordar qué entra. Es el paso que más discusión genera y el que más tiempo ahorra después. Conviene dejarlo escrito y firmado por calidad, producción y administración.
- Identificar la cuenta contable de cada concepto. Los que no tengan cuenta propia se estiman, y se declara que se estimaron.
- Acumular por período, con el mismo corte que usa el estado de resultados. Si calidad cierra el 25 y contabilidad el último día, los números nunca van a coincidir.
- Comparar contra la facturación del mismo período, no contra la del año anterior ni contra un presupuesto.
- Marcar cuál es el indicador de cierre y cuáles son componentes. Sin esta marca, el doble conteo vuelve al primer descuido.
Qué porcentaje de las ventas representa
Circulan rangos muy distintos según la fuente y el sector, y varios se citan sin atribución clara. Conviene desconfiar de las cifras redondas que aparecen sin decir de dónde salieron, sobre todo si son altas: es lo primero que va a cuestionar un gerente de finanzas, y con razón.
Lo único defendible es medir el propio, con las cuentas propias, y compararlo contra sí mismo en el tiempo. Su serie histórica vale más que cualquier promedio del sector.
Cómo reducir el costo de la no calidad
Por qué invertir en prevención baja el total
Es la relación más estudiada de las cuatro familias: cada peso puesto en prevención reduce varios en fallas, y la reducción cae sobre todo del lado de las externas, que son las caras.
Pero hay una trampa conocida: como la prevención se paga hoy y el ahorro aparece meses después, en un año de ajuste es la primera partida que se recorta. Y el efecto del recorte tampoco se ve enseguida: llega dos o tres trimestres más tarde, cuando ya nadie lo relaciona con aquella decisión.
Por dónde empezar si tiene los cuatro en rojo
La respuesta habitual es «por el más grande». Y es razonable, pero incompleta.
Empiece por el que lleva más tiempo fuera de meta.
Un indicador chico que lleva ocho meses acumulando puede haber costado más que uno grande que cruzó el mes pasado.
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Y una columna que viene vacía a propósito: la fecha en que cada indicador pasó a rojo.
Este artículo mostró un solo caso, el más simple de todos: un indicador que sí se calcula así.
Pero no todos se calculan así, y ahí empieza el trabajo serio. Hay indicadores donde la brecha no representa ninguna pérdida. Otros donde el costo no se devenga por hora sino que aparece de golpe. Otros que no deben llevar ninguna cifra en dólares, porque ponérsela sería inventar o duplicar.
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Los costos de calidad en un sistema de gestión certificado
Qué pide la norma y qué no pide
Un sistema de gestión de calidad certificado bajo ISO 9001 exige medir la eficacia del sistema y tratar el producto no conforme, pero no obliga a costear la no calidad. Es una decisión de gestión, no un requisito de la norma.
Eso explica por qué tantas plantas certificadas tienen todos los registros necesarios y ningún número: los datos están, nadie los tuvo que sumar.
No conformidad mayor y menor: por qué no cuestan igual
Una no conformidad mayor pone en riesgo la certificación. Una menor es un desvío puntual que se cierra con una acción correctiva acotada.
Contarlas juntas esconde exactamente lo que hay que ver. Dos mayores abiertas pueden pesar más que quince menores, y un tablero que informa «17 no conformidades» no permite distinguirlo.
Los hallazgos de auditoría no se cuentan, se valorizan
Lo mismo vale para los hallazgos: el décimo no cuesta lo mismo que el primero, y el costo depende de la severidad y de la probabilidad de que se aplique la consecuencia, no de la cantidad.
Es la misma discusión que aparece con cualquier indicador que se cuenta en unidades y se paga en dinero.
Y si quiere ver cómo se aplica el mismo criterio a otros sectores, está desarrollado en los sectores donde el método se usa.
Glosario
- COPQ · cost of poor quality
- Nombre en inglés del costo de la no calidad. Es el término que aparece en la literatura académica y en los manuales corporativos.
- Costo de la mala calidad
- Sinónimo de costo de la no calidad. Es la traducción literal de COPQ y la forma más usada en trabajos académicos.
- Costos de prevención
- Lo que se gasta para que el defecto no ocurra: capacitación, mantenimiento preventivo, diseño, calibración de instrumentos.
- Costos de evaluación
- Lo que se gasta para detectar el defecto antes de que salga: inspección, ensayos, auditorías internas, control de recepción.
- Costos por fallas internas
- Los que ocurren antes de que el producto salga de la planta: scrap, reprocesos, reinspección, paradas por defecto.
- Costos por fallas externas
- Los que ocurren después de que el producto llegó al cliente: devoluciones, garantías, reclamos, fletes de retorno, notas de crédito.
- Producto no conforme
- El que no cumple un requisito especificado. Puede terminar en scrap, en reproceso o en concesión, y cada destino tiene un costo distinto.
- Retrabajo
- La palabra que se usa en planta para el reproceso. Conviene conocer las dos: «reproceso» es el término del manual, «retrabajo» el del turno.
- Concesión
- La aceptación de un producto no conforme sin retrabajarlo, bajo autorización. No tiene costo de reproceso, pero traslada el riesgo al cliente.
- Scrap
- Material descartado que no se recupera. Se pierde una sola vez, pero se pierde entero: material, mano de obra y capacidad.
- Desperdicio en manufactura
- Categoría más amplia que el scrap: incluye también el tiempo, el movimiento y el inventario que no agregan valor.
- No conformidad mayor
- Hallazgo de auditoría que pone en riesgo la certificación o afecta un requisito crítico. No cuesta lo mismo que una menor, y contarlas juntas lo esconde.
- No conformidad menor
- Desvío puntual que no compromete el sistema. Se cierra con una acción correctiva acotada.
- Indicador raíz
- En un grupo de indicadores, el que contiene a los demás. Es el único que suma; los otros explican por qué está como está.
- Doble conteo
- Sumar dos magnitudes donde una contiene a la otra. Infla el total sin que ningún dato individual sea incorrecto, que es lo que lo vuelve difícil de detectar.
- Costo de oportunidad
- Dinero que no entró, a diferencia del costo devengado, que salió de la caja. La capacidad perdida por reprocesar es costo de oportunidad: nunca se registró y nunca se va a registrar.
El segundo caso del documento es de industria, y termina igual que éste: en qué papel de su propia planta se comprueba la cifra.
Lo que recibe al anotarse
en lista de espera
Tres casos, tres sectores,
con la cuenta hecha
Una cooperativa, una industria y una empresa. De cada una: qué indicador se puso en rojo, cuántos días pasó sin decisión, cuánto costó esa espera y en qué papel de su propia organización se comprueba.
Ninguno de los tres explica por qué el indicador se puso en rojo. Los tres muestran otra cosa: qué costó el tiempo que pasó hasta que alguien decidió.
Y trae una cuarta hoja en blanco, con la misma estructura, para su propio indicador. Los dos primeros bloques los completa usted solo. El tercero —cuánto costó— es el que se resuelve en la conferencia.
Se descarga en pantalla apenas se anota.
No hay que esperar
ningún correo.